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怎样做一个合格的财务领导
2020-03-20 10:52:14 来源: 作者: 【 】 浏览:703次 评论:0
 
第一、合格财务经理职业概述

职位名称:财务经理
 
所属部门:财务部
 
直属上级:财务总监、CFO、总经理、总裁
 
一般来说,财务经理负责组织制定企业年度财务预算和绩效考核体系,建立健全财务核算体系和内控制度,建立成本控制体系,准备月度经营分析报告,完善现金流管理,为公司重大投融资等经营活动提供财务决策支持。良好的财务状况,健康的财务体系,对于一个公司而言,往往起着至关重要的作用。
 
财务经理如果直线向总经理(总裁)汇报,那么,财务经理这个职位就是公司财务负责人,相当于其他公司的财务总监、CFO、总会计师、主管财务的副总裁等职位。如果财务经理与总经理(总裁)之间还有直线上级(如:财务总监、CFO、总会计师、主管财务的副总裁等),那么,财务经理就是公司财务部门的负责人,而不是公司财务的负责人。在国内,因企业管理规模、企业管理文化、企业组织机构的历史沿革不同而不同,不能一概而论。
 
合格财务经理岗位职责
虽然各个企业的财务经理工作内容不尽相同,每个企业都是应需而设。但是,一个企业的财务经理的典型工作内容都是类似的,重要内容如下:
 
1、全面负责财务部的日常管理工作;
 
2、组织制定财务方面的管理制度及有关规定,并监督执行;
 
3、制定、维护、改进公司财务管理程序和政策,制定年度、季度财务计划;
 
4、负责编制及组织实施财务预算报告,月、季、年度财务报告;
 
5、负责公司全面的资金调配,成本核算、会计核算和分析工作;
 
6、负责资金、资产的管理工作;
 
7、监控可能会对公司造成经济损失的重大经济活动;
 
8、管理与银行及其他机构的关系;
 
9、协助财务总监开展财务部与内外的沟通和协调工作;
 
10、完成上级交给的其他日常事务性工作。
 
合格财务经理定位
随着经济的发展和全球化的深入,传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。作为核心决策成员之一的CFO,其学识、其观念、其思维方式、其思考问题时所站的高度,都对企业的发展起着决定性的作用。一名现代意义上的CFO,必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段;必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息;必须真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。因此财务经理的定位问题也显得尤为重要
 
合格财务经理组织定位
从公司组织结构层面上讲。企业财务经理的地位可以从公司治理结构和公司组织结构两个方面反映出来。
 
(1)财务经理的治理结构地位。在公司治理结构层面,财务经理履行的主要是监督职责。为此,强调由代表企业产权主体的董事会来聘任财务经理是一个非常重要的原则。在这一点我国公司法同样采用了该原则。但另外一个问题是,财务经理是否就应该是董事会成员呢?很多人认为,财务经理作为董事会成员有利于更好地维护全体股东的利益,应该作为董事会成员。但我们分析了道琼斯30指数公司。发现只有1家公司的财务经理是董事会成员,占比3.33%;再分析英国富时指数100家公司。发现只有5家公司的财务经理不是董事会成员,财务经理作为董事会成员的比例高达95%。由此从发达国家的经验来看,财务经理是否作为董事会成员存在着巨大的实践差异。这表明:财务经理作是否应作为董事会成员并不是其履行监督职责的必要条件,不同规模的企业、不同发展阶段的企业、不同行业和人力资源储备的企业,可以根据自己的实际来确定董事会成员。财务经理并不一定就作为董事会成员。
 
(2)财务经理的组织结构地位。财务经理既是企业法人治理结构的重要一环,也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务经理参与企业的日常经营管理,肩负着对企业财务运行进行全过程监控的职责。在企业的管理链中,企业的财务经理管理和控制企业所有的会计、财务与审计职能,并有权直接向董事会报告。至于公司内部会计审计系统及其职能的组织方式,由于企业的规模、性质和组织结构的不同,也会存在一定差异。但从发达国家的经验来看,我们分析了道琼斯30家指数公司和富时指数100家公司,我们发现在所有样本公司中,财务经理均是执行委员会成员,比例高达100%。这表明:财务经理在组织结构有必要是公司高级执行层的重要成员。
 
合格财务经理角色定位
公司的财务管理服务和服从于公司价值最大化这一基本目标,并逐渐聚集在产权、战略和监控这三大基点上。与此相适应,可以将财务经理的角色简洁地概括为"CPA、CMA、CPA",意指财务经理兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种基本角色。财务经理在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责,其工作可进而归结为价值管理(理财)和行为管理(控制和监督)这两个基本方面。
 
(1)价值管理是指用价值管理的理念参与公司的供、产、销、研等业务环节的决策和政策制定,并评估运营的效率和效益;用价值工具配置人、财、物等资源,以支撑供、产、销、研等业务的开展。
 
(2)行为管理是指财务经理通过实施管理行为,来实现对企业财务的控制和监督职责。因此,财务经理的角色定位可以表述为:用价值管理的理念和手段持续优化资源配置,以使企业人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置实现持续优化,从而在过程和结果上实现企业价值的最大化。
 
合格财务经理职责定位
从公司治理层面,财务经理作为企业经营过程和结果信息的汇聚点,有责任代表所有者对经营者进行监督,履行监督职能;同时作为企业执行层中的一员,财务经理又必须抓好会计基础工作的建设,承担起企业的价值管理人角色,全过程地参与企业管理控制系统。
 
(1)监督与报告职责。财务经理需要对报出的公司财务报表和报告的真实性,与总经理共同承担责任,需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任,需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任,还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。财务经理的监督权责主要包括:_是审核公司重要的财务报表和报告,与总经理共同对财务报表和报告的质量负责;二是参与审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度,监督检查全公司财务运作和资金收支情况;三是在公司经营过程中,与公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项;四是参与审定公司重大财务决策,包括审定公司财务预、决算方案,审定公司重大经营性、投资性、融资性计划和合同以及资产重组和债务重组方案,参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;五是对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督;六是依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性,及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为,并向董事会报告;七是接受监事会指导,组织公司各项审计工作,包括对公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作;八是依法审定公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。
 
(2)制度建设和优化职责。财务经理首先需要在公司治理和公司管理层面中拥有较好的工作平台,为此,需要建设一整套制度,以保证决策和执行的效率。这些规范制度可以概括为会计信息报告系统、会计控制系统和财务管理系统这三个基本方面。简单来说就是由人、制度、组织、职能、技术、知识、流程、文化、体制和机制等一系列要素组成的企业财务、会计工作规范体系。
 
会计信息报告系统规范企业会计工作中的确认、计量、记录和报告,是一套会计政策体系,其目的是保证会计信息的质量;会计控制系统是规范经营过程中资源流动和调配的授权、审批、稽核、复核、会计标准修订等工作的执行体系,其目的是保证会计工作的质量;财务管理系统是使用价值手段规范计划、预算、决算、决策、分析等工作,全面参与战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、偏差管理、绩效计量、薪酬激励诸环节,是一个从价值角度发现问题、分析问题、解决问题的管理体系,其目的是持续分析和调整人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置效率和效益,以资源配制效率的持续优化来实现企业价值的最大化。
 
因此,财务经理要时刻关注和完善上述三个体系的运行和改进,用制度创新来改善经营,进而提升企业价值。
 
(3)沟通职责。随着企业制度的发展,所有权与经营权的分离是一个必然趋势,所有者评价企业价值的渠道主要是财务报告。而对财务报告解释的工作必然应该由财务经理来进行,因此,可以说财务经理是沟通所有者和经营者的中介,沟通尤其是与出资人(在此包括股东和债权人)的沟通是财务经理的一项重要职责。另外随着企业社会责任的发展,企业发展越来越离不开对社会的依赖和融合,企业的运营除了要实现企业价值的最大化,也要实现企业的社会价值最大化。这就要求作为企业价值管理中心的财务经理承担起与客户、员工、供应商、社区、政府部门等管理机构进行沟通的职责。
 
从对内来讲,制度的执行和宣贯需要全体员工达成理解和共识,而涉及价值和利益分配的所有制度的解释和沟通是财务经理的重要职责,很难相信没有达成理解和共识的制度会得到有效的贯彻和执行。如果员工不理解或者抵触,必然会影响工作的方向和积极性,而积极性的受挫必然影响企业的价值创造。
 
因此,沟通职责是财务经理的重要职责,其目的是处理好企业内外各方面的各种财务关系,寻求理解与共识,构建企业经营的和谐环境。
 
财务经理的职责定位可以表述为:监督与报告运营的过程和结果,实现价值提升;进行制度建设与优化以保证各项业务的有序进行,以制度创新为企业价值提升奠定基础;沟通交流、寻求理解和共识以营造内外和谐的运营环境。
 
合格财务经理职位要求
了解和学习世界先进企业的财务管理方式
 
了解财务组织管理能力模型
 
执行和公司战略和谐的财务政策
 
掌握财务管理所需的软能力和财务技术能力
 
提升财务部门的工作效果和效率
 
凭借财务管理支持公司价值提升
 
通过预算管理真正提高公司的经营效益
 
通过内部控制,帮助企业基业长青
 
合格财务经理内容
财务组织管理能力成熟度模型
 
财务经理的职责与定位
 
财务经理的核心能力
 
关注企业运营回报与风险的财务分析
 
实现企业战略目标的全面预算管理
 
有效的内部控制体系
 
合格财务经理任职资格
教育背景:
 
会计、财务或相关专业本科以上学历。
 
培训经历:
 
受过经济法、管理学基本原理、计算机操作、公司产品的一般知识等培训。
 
具有中级会计师以上职称。
 
工作经验:
 
有5年以上跨国企业或大型企业集团财务管理经验;
 
熟悉VBA技能及ERP运行系统,有金蝶、用友等软件使用经验。
 
专业技能:
 
精通中西方财务核算系统,以及公司财务会计、审计、税务、外汇等业务;
 
熟悉会计操作、会计核算及审计的全套流程与管理;
 
熟悉国家财经法律法规和税收政策及相关账务的处理方法;
 
熟悉财务管理、企业融资及资本运作;
 
良好的口头及书面表达能力;
 
有良好的政府、银行关系,有一定的融资能力。
 
合格财务经理个性特征:
 
独立工作能力强,应变能力突出,具备团队精神;
 
原则性强,思维敏捷、严谨,工作踏实、认真,有较强的敬业精神。
 
工作环境
办公室。
 
工作环境舒适,基本无职业病危险。
 
合格财务经理薪资行情
一般年薪范围在8-30万元左右,以制造业为例,北京、上海、珠三角等地有3-5年以上财务管理工作经验的,年薪一般可达10-15万元,5年以上往往在15万以上。
 
折叠编辑本段职业发展
财务经理是成为财务总监的必经路径,财务经理对于财务人员的管理、统筹、协调方面的要求和锻炼时不可忽视的。一个优秀的财务经理是一个优秀的财务总监的缩影。
 
折叠编辑本段高级经理
在商业环境日益严苛的今天,企业对财务经理的要求也越来越高。财务经理的职能绝不再仅仅是管理好核算、信息整合、反映和资金,更需要介入公司战略决策、全面运营管理的运筹帷幄之中。作为一名高级财务经理,他所具备的要求也就越来越高:
 
1、了解财务经理的职责与定位,掌握各类财务分析手段,帮助确定企业的改进方案
 
2、明确经营分析中所遇到的关键问题及其应对措施
 
3、把握预算管理来提升公司的经营效率掌握先进的成本管理手段,从而在生产管控中提高公司竞争优势
 
4、掌握纳税筹划的主要技巧,帮助企业合理避税
 
5、巩固项目管理中的财务分析与管控,提高项目投资回报率
 
6、掌握融资的主流方法和工具,进一步加强公司融资效率险
 
掌握这些精髓和要点,快速提高自身的财务经理综合能力,并将这些原则、理念、方法和经验灵活应用于财务经理这个职能复杂且丰富的专业岗位,在达成业绩的同时,才能称之为卓越的高级财务经理人
 
国内现状
思维习惯难以打破
 
由于我国几十年计划经济模式的历史原因,有相当部分的财务经理原先是从事财务会计工作,而会计工作具有的单一、缜密、细致等专业特点,决定了其注重微观的思维方式和思考角度,因此财务经理至今仍习惯以单纯会计思维方式来指导从事财务管理工作。
 
知识结构相对单一
 
财务经理总体上比较偏得钻研财务方面的知识,缺乏对财政、金融、市场等现代经济所需要的宽领域的专业知识及良好的口头与文字表达能力、计算机应用能力和外语能力的掌握,虽然能完成开展的财务管理工作。但对于较高层次的财务管理,则由于其知识结构相对单一而不能完全开展。
 
综合分析能力欠佳
 
财务经理在财务分析方面不仅仅停留在传统的财力收支方法上,把主要精力放在收集整理大量的会计数据上,较少采用如静态分析、动态分析、总量分析、结构分析等综合性分析方法全面深入剖析财务资料,找出普遍性和规律性的存在问题。
 
创新精神有待加强
 
多数财务经理则以完成当年下达的财务任务为目标,全年几乎是一个项目接一个项目,极少有充足时间对财务工作进行必要的总结和回顾,往往只是按部就班,循规蹈矩,缺乏必要的创新精神和创新意识,较少主动思考财务工作中出现的各种问题,认真研究问题出现的原因,运用创新思路予以积极有效解决。
 
系统性及全面性较差
 
对于如何有效开展财务工作,财务经理由于缺乏较为系统的岗前培训,其工作的目的性、系统性、整体意识、层次感均较为欠缺。在具体财务管理过程中,财务经理对于发现财务存在的问题,只是找条规对号入座,不能对事情发生的前因后果很好地加以分析,从中找出规律性的东西,进而提出一些较为切实可行的解决问题的办法,供决策部门参考。
 
合格财务经理应具素质
道德素质
 
这是财务经理的首要素质。财务经理是现代企业核心部门的负责人,由于其所处的位置十分重要,其道德素质对企业发展至关重要。财务经理的道德素质主要有以下三个方面:(1)诚信第一,操守为重。一名优秀的财务经理应当具有良好的工作作风,不论做人还是做事都有要实事求事、光明磊落,在财务管理工作中遵纪守法,廉洁奉公,严格按照规章制度办事,坚持原则,对企业,对员工,对股东负责。(2)踏实工作,爱岗敬业。在工作中,勤恳踏实,不断谋求创新,自觉学习好相关工作知识和工作技能,不断提高自身的业务水平。财务经理在实际工作中,应有坚忍不拔的毅力和永不放弃的恒心,面对纷繁复杂的工作,必须头脑敏捷、思维清晰,干好自己的本职工作。(3)同舟共济,以企为家。财务经理应该视企业利益高于个人利益,不做出任何不利于企业的事情和行为,对企业财务工作中的各种商业机密资料和企业内部机密资料要严格保密,不得外泄,自觉地维护企业形象,对有损企业名誉和声誉的行为要坚决制止。
 
知识素质
 
财务经理只有勤于思考和善于学习,才能掌握最新的知识,才能适应时代发展的需要。财务经理的知识素质主要有以下四个方面:(1)会计知识。这是作为财务经理的基本素质。(2)宏观经济学和微观经济学的知识。(3)企业产品知识。(4)信息技术化知识。
 
充沛的精力和体力
 
财务经理也要随时随地表现出乐观与自信的心态,让下属在任何性况下都能放心和安心工作,并保持旺盛和昂扬的斗志和精神。
 
合格财务经理应具能力
折叠协调能力
财务经理应当把财务部门培养成为一支具有凝聚力和战斗力的团队,并领导他们完成企业交给的既定任务和既定目标。财务经理还要完成工作中各岗位的设置和配备,财务信息的收集和处理,报表的编制,以及投资、筹资和利润分配等活动的财务决策。
 
折叠分析能力
从外部来看,财务经理应具备对整个社会经济的发展趋势以及市场环境变化的分析判断能力,能够根据市场上的财务机会和财务风险,为企业的财务决策提供决策依据。从内部来讲,财务经理应能从企业纷繁复杂的各种财务活动中,发现并总结规律,找出存在的问题并提出解决问题的方案。在风险预警和风险控制方面,财务经理应该具有敏锐的洞察力和高效的监控能力。
 
折叠操作能力
财务经理应当从尽可能提高效益、降低耗费、用好资金管理要求出发,对各种决策方案进行分析、研究和评价,为最高决策层最终决策提供财务依据、财务建议和资金支持。财务经理应具备四个方面的财务操作技能:
 
(1)高超的资金筹措能力。当企业需要资金时,财务经理要根据各种情况做出准确的资金需要预测、测算资金成本,参考资金使用量、资金占用量和资金周转速度等财务指标,并确定最佳的资金结构。同时,提供多种融资方式的手段,让企业选择最优最佳方案。
 
(2)优秀的投资管理能力。针对企业资金剩余、控制目的的投资,财务经理要做好投资的可行性研究,确定投资收益率和边际收益率、成本利润率等参考指标。
 
(3)精细的财务控制能力。财务控制的重点体现出财务经理的全局性、战略性、全方位的把握能力。企业的每一个环节、每一个过程都渗透着财务控制的精髓和特点。
 
(4)成本管理能力。财务经理应该注重采用包括战略成本管理、目标成本管理、作业成本管理和适时生产系统等的新型成本管理技术或新型成本管理系统。财务经理负责组组企业的成本管理工作,进行成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核,降低消耗,节约费用,提高盈利水平,确保企业利润指标的完成。
 
折叠规划能力
规划能力来源于渊博的知识和丰富的实践,是由某个人素质、文化修养、所掌握的社会与自然科学知识等各种综合技能以及直接经验有机结合而成的。企业财务规划包括财务计划、财务预算和财务预测三个方面的内容:
 
(1)制定高效财务计划。财务计划是企业以利润最大化和价值最大化为目的,来计划其经营成果和财务状况的一种手段,是企业财务的重要组成部分。财务经理掌握与运用正确的计划方法,可有效提高计划的有效性和可实现性。
 
树立正确的态度。财务经理在进行管理工作时,要在各个方面创造一种推动人们都致力于计划工作的气氛,以提高计划的效率和效益。
 
明确计划的中心和重心。财务经理要求财务部门在制定计划后,进一步部署下一部的工作。任何一项计划重要的在于执行。
 
利用信息资源。财务经理要客观看待计划工作,掌握收集信息的方法和技巧,做好计划的前期准备和手续工作。
 
做好计划控制。财务经理在制定计划、推行计划实施过程中,必须建立一系列比较完善的控制技术,确保财务计划的正确、有效。
 
(2)做好财务预算。财务预算的内容包括销售预算、生产预算、材料消耗和采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、现金预算等等。财务预算应该遵循的原则:
 
明确的经营目标。财务经理确定了财务预算的目标利润之后,就能相应地确定目标成本,编制有关营业收入费用、成本的预算。
 
保证预算的全面合理。财务经理要尽量避免由于预算缺乏周详的考虑而影响目标的实现,有关预算之间要相互衔接、相互关联,相互关系要明确,以保证整个预算的综合平衡。
 
保证预算的科学性并有弹性。财务经理编制预算时要充分考虑到目标实现的可能性,保证预算在执行过程中充分发挥其指导和控制作用。为预防意外情况的发生,预算必须留有余地,使预算具有一定的灵活性和可操作性。
 
(3)进行科学的财务预测。财务预测是财务计划基础和开始,是企业成长战略的基本要素。财务预测主要有以下四个方面的内容:
 
资金需求预测。其预测方法主要有定性预测法、销售百分比法、资金习性预测法等。
 
营业收入预测。其预测方法主要有专家意见法、指数平滑法、时间序列法、季节指数法等。
 
利润预测。其预测方法主要有目标利润预测法、本量利分析法。
 
成本预测。其预测方法主要有计划成本法、产量成本法、日标成本法。
 
折叠沟通能力
财务经理每天必须和部属、上司以及平行单位的不同人接触,他必须多花些时间、精力学习和增强与人沟通的态度、能力和方法。每天抽一点时间与下属相处,一方面联络感情,另一方面增强他们对您的信任。在表达自己的财务观点的时候,财务经理需要超强的表达能力去游说企业的领导和其他部门经理,以使他们支持自己的财力决策。表达能力包括口头表达能力和书面文字表达能力两个方面。口头表达能力,即说话的能力,表现在财务经理对演讲、对话、报告、讨论、谈判等各个方面的技术与艺术的运用。口头表达能力主要包括坚定的信念,配合恰当的体态,注意口语修饰,利用悬念手法,根据反映和反应调整内容等表达能力,书面文字表达能力,也就是文字水平的能力,对财务经理来讲,主要包括对发展规划、财务规划、财务报告、财务总结等的写作能力。
 
折叠培养能力
财务经理作为企业一个部门的负责人,要学会有效地培养和使用员工,在充分了解和研究本部门内部各位员工能力和个性的基础上,设计明确和明晰的财务岗位与建立科学的财务组织管理制度,合理设置工作岗位和配备相关人员,使员工形成一种协作、团结、向上、默契的工作环境和氛围,使他们"各尽所能,各司其责",对他们行动方向、行为标准和行为效果实行"遥控",形成"内核"集体,发挥每一个员工的力量、智慧和才能,形成团队的力量、智慧和才能,从而使整个财务工作顺利开展。
 
折叠应变能力
在工作中,财务经理不能例行公事,不能因循守旧,不能墨守成规,能够从表面的"平静"中及时发现新情况、新问题,从中探索出新路子,总结新经验,对改革中遇到的新事物。新工作,能够倾听各方面、各层次的意见和建议、认真分析和总结,勇于开拓,大胆提出新设想、新方案,对已取得的成绩,不满足,不陶醉,不自大,不固步自封;能够在取得成绩的时候,不得意忘形,能够透过真相找差距、挖隐患,百尺竿头,更进一步。
 
合格财务经理提高措施
强化岗位培训和后续教育
 
一是公司应统筹安排全年工作项目计划,合理安排必要的条件和时间对财务经理进行岗位培训和后续教育;
 
二是财务经理应当积极参加继续教育和继续培训,并持续不断地加强自身的学习,加强学习会计、审计、税务、法律、经济、会计电算化、计算机、外语、企业产品等方面的知识,熟练掌握与从事工作相适应的综合技能,提高综合分析的能力。
 
克服怯弱,树立自信
 
财务经理要在竞争的浪潮中不想被淘汰,必须克服怯弱,树立信息,财务经理要注重培养自己的五种能力:即良好的心理平衡能力、适应环境能力、挫折承受能力、自我激励和自我发展能力、舍取和选择能力。财务经理要在工作实践中积极主动地进行心理的锻练和意志的培养,逐步形成符合时代要求的健全的心理品格。
 
正确定位,完善自我
 
财务经理要及时调整自己,突破思维局限,充分认识自己在各项活动中的重要作用,克服传统观念的桎梏,以健全的人格面对,充分发挥自身的优势,充分运用自己的智慧,充分展示自己的风采,充分尽显自己的个性,以实际行动实现自己的人生价值,得到社会和企业的认可,从而提高自己的地位。
 
折叠编辑本段创新观念
折叠竞争观念
新世纪市场经济必将进一步发展,市场供求关系的变化,价格的波动,时时会给企业带来冲击和挑战。财务经理应当对这种冲击和挑战作好充分准备和安排,强化财务管理在资金的筹集、投放、运营及收益分配中的决策作用。
 
折叠经济效益
财务经理在经营过程中必须牢固地确立经济效益观念。在筹集、投放、运营及收益分配中的各个环节上都要讲究"投入产出比",在日常的财务管理工作中,尽可能的降低成本,提高资金利用率,提高工作效率,"开源"与"节流"同时抓,建立以价值为中心的业绩评价和考核体系,以便更好地实现企业财务管理目标。
 
折叠时间价值
财务经理必须重视资金时间价值的存在,许多看似有利可图的项目在考虑到资金的时间价值之后,可能这个项目就变成亏本的项目,企业对这些项目要十分小心的处理,以免得不偿失。
 
折叠风险价值
市场经济中充满了各种各样的风险和挑战。财务经理在进行财务决策的过程中,应尽可能避免风险的发生,减少损失,增加收益,但要注意风险与报酬是相伴而生的,低风险往往对应的是低回报,高风险对应的是高回报。
 
折叠财务公关
财务经理不要只关起门算账,对外,应加强与财政、税务、银行、客户的联系,以便得到他们的指导和支持;对内,应协调财务部门与总经理办公室、生产部门、营销部门、公关部门、人力资源管理部门、稽查考核部门等关系,以便得到他们的理解和配合。
 
折叠良好形象
财务经理的个人威信来源于自己公正严明的工作作风、勤恳的工作态度、果断和明智的处事方式、个人综合素质和基础能力,在财务工作中不掺假、不欺骗;无论做人还是做事都要光明磊落,不推诿、不搞小动作、不做损人利己的事情;在为人方面要宽容和慎言,在处事方面要果断和公正,在工作安排中,切不可优柔寡断。
 
未来角色
财务经理未来企业的新角色:企业战略合作伙伴
 
 
第二、合格财务经理如何开展工作
 
在未来社会中,财务经理是一个高起点、高要求、高素质、高标准的职业经理群体,他们不仅能够计划、预测、判断企业的价值,而且更能为企业寻找新的价值增长点,成为企业价值创造队伍的主导者和全能者。
 
在企业决策过程中,财务经理既是参与人,又是领导,更是一个出谋划策的战略合作伙伴。一位具有远见卓识和机敏创造力的财务经理,他将影响着企业的生死存亡。
 
对于上升到新平台,面对新环境的每一位财务经理人来说,如何获得领导的支持?开展自己的工作?如何在陌生而又错综复杂的环境中,界定问题并找到突破口?
 
 
1履新必做功课
作为新任财务经理,今后的财务工作能否做得顺利,重点还是财务基础的建设,包括会计基础和内控基础。
 
看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告,大致浏览一下,基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况,也许从他那里什么都了解不到,但谈一谈,总会有收获。
 
聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈,这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊,再到车间和车间主管聊,见到总经理和总经理聊,到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天,东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊,能够了解到这个企业的很多情况和问题,也能大致了解聊的人的能力水平。
 
查。查看库房,查看车间,重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度,这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊,和任何会计人员聊。
 
有过审计工作经验的人都明白,在内部审计工作当中,善于聊,能使审计工作少走很多弯路!
 
 
2履新常犯错误清单
问题1:急于出成绩
 
试用期的成败:刚入职就想出成绩,在加上老板的期望值,期望我们更快的出成绩,这样的外部环境就打乱了自己的节奏,节奏乱了,就被别人带着走了,太在乎试用期的结果了。
 
为什么要拿成绩来说话:没有一个业绩表现,难以服众,但是履新往往和其他的是不同的,因为这个时候还不了解情况,不知道哪个是配合的,哪些是协调的,所以在不了解新公司这些情况的时候很难有所改变。
 
是什么让我们在企业最终站稳脚跟:我们的工作方式跟领导的协同和配合在一个水平线上,到一个新岗位上马上需要开始做的就是日常工作,需要马上提上日程,而不是马上去处理公司比较艰难和棘手的工作,那些工作应该等到自己了解清楚情况之后再去做。
 
不切实际的期望值:人们心目中总是有不切实际的期望值,我们需要做的就是把这个期望值慢慢的变得切实可行。千万不要带着解决问题的心态开展工作,那个时候自己就会非常焦虑。
 
问题2:你以为的了解情况
 
初到一家公司,究竟要花多长时间了解情况?了解情况不仅仅是从不知道到知道这么简单,而是了解到什么程度,是在工作的过程中逐渐了解的,而不是先了解,再去工作的,都是并行进行的。
 
了解情况的方法和途径有哪些?企业的真实情况都是在做事的过程中了解企业的情况,必须要了解的两件事情:
 
1. 企业怎么赚钱、钱怎么花出去,现金流怎么样
2. 了解人(高层、中层、自己部门的,其他部门的)
 
问题3:错误的角色定位
 
一定要清楚知道老板用你的想法是什么,老板最着急要解决的问题是什么。
 
老板找你来是希望你给他做助手,还是找你来只需要在财务部做一个经理,这两个需要弄清楚。不要到一个新岗位就马上开始新工作,新改革,要先衡量一下自己的能力和需要解决的问题。
 
快速得到老板的认可和信任,后面你才会有在公司的立身之本。此后,可循序渐进向老板提出更多的建议,争取获得更多的支持。
 
问题4:哪儿都不对劲
 
新到一家企业看哪都不对,看哪都不顺眼,当这种情况出现了之后,就容易让别人产生一种感觉,让别人觉得你跟人家不是一伙的,不能融合到一起,感觉你是局外人。
 
这时财务经理要做的是接受现在的现状,要融入企业,习惯现在的企业,以企业的价值观为你的价值观,入乡随俗,才能安下心来做好现在的工作。别人才会把你当成自己人,接受你,这样工作才能好开展。
 
问题5:太多东西不懂
 
刚开始业务上可以有一些不懂,不了解,别人都会理解的。但是要有迅速学习的计划和思路,做一个长线规划,自己掌握主动权。主动跟领导沟通自己的想法和思路,至于什么时候能够实现那是后话,但是没有思路,没有计划是万万不可的。
 
总结
 
财务经理履新把握好节奏感,该快的快,该慢的慢,18个月都算是履新,两个重要阶段前三个月试用期,谨慎对待,找好定位,了解情况,不能乱来;6个月要扎住脚跟,融入企业,你的工作方式别人觉得没问题;一般在一年半的时候要出成绩了,有维持性的创新。克服困难,适应新环境,18个月扎稳脚跟。
 
 
 
3财务经理的履新实例
我是2002年加入现在这家金融行业公司的,之前在互联网行业。经历了近二个月五轮艰苦的面试,被委任为财务部副经理(主持工作)。如何在新岗位上稳住阵脚,迅速打开局面,我很是费了一番心思。
 
当时的情况是这样:
 
我的前任是公司元老级人物,02年4月升任副总。财务经理职位空缺,内部没有合适的人选,决定从外招聘。首选当然是有同行业工作经历的,但是没有招到。后来放宽范围,我就在这种情况下加入公司。
 
 
财务部一共16名员工,半数以上已经在公司工作了五年以上。已有一位副经理,94年入司;三位主管,最晚的一个是97年入司。副经理和主管们基本与我同龄,其他的员工年龄在25-36岁之间。
 
 
公司老大是业务出身,强势,对下属要求极严,在经营管理上信奉“文化治司,狼性精神”,注重细节。02年3月公司开始向社会广泛招聘人才,到我7月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名,另有约40名新员工在这段时间入司。其他的部门经理都是在公司任职5年以上,从内部提拔上来的。
 
 
我在入司面试时的最后一关是总经理,被问到最关键的一个问题是:“你对全面预算了解多少?”谈了约一小时,我并没有觉得他对我特别满意。
 
 
处境分析:
 
1. 这个行业对我来说完全陌生,我能否胜任,老大一定是有怀疑的。
 
2. 我的前任因为做得出色得以升职,其他人不免要将我和前任进行对比。每一个人的风格都不一样,但我想只要我做的和前任不一样,一定会有人讲,“以前谁谁谁是怎么处理的,你为什么…”等等。
 
3. 上级升职,却从外面招聘。部门几位主管(包括副经理)多多少少会有些想法。
 
当然,也有有利的一面。毕竟新经理不只我一个人,公司这么大范围的引进人才,必然会给新经理们必要的支持。
 
我的履新策略:
 
在分析了形势以后,我做了三个方面的事情:
 
第一:我能否顺利的开展工作,最重要的因素是上级的支持。由于我是新入这个行业,熟悉情况必然要有一个过程,所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。
 
因此在正式上班第一天的下午,我主动找总经理谈了一次话,交给他一份为期三个月的学习计划。我提出了一个请求,在这三个月内,即使我犯了什么“幼稚”的错误,都希望他能无条件的支持我。在我的预期之中,他同意了。但出乎我意料的是,他在第二天主动到我的办公室来找我,并和我在办公室谈了约10分钟的话。据说他以前他是很少到财务部办公室来的,这一件事带来了意想不到的效果,在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。
 
在之后的三个月里,我每周写一个专题邮件给他,汇报我一周的学习进展,并就一些行业的问题向他请教。当然,我也是真正花了功夫去学的。慢慢地,我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。这是我没有预期到的效果。
 
第二:除了上级的支持,就是获得部门员工的认可最重要了。我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们,乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必须从其他方面入手。
 
我了解到,公司之所以不从内部提拔,是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手,但在领导和管理能力上还有差距。另外,通过一段时间的接触,我发现部门的员工知识面比较窄,仅限于本行业的财务操作。其时,公司正在倡导建立学习性组织。我充分利用这个机会,在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。我自己担任讲师,通过培训,我慢慢在部门建立了信任。
 
第三:其他部门经理的认可也很重要。新经理们不成问题,关键是老经理们。这无非是社交问题,就不细说了。
 
每一位走上或即将走上经理人岗位的财务人员,都应该在内心深处不断审视自己,有一天机会摆在我面前的时候,我可以胜任吗?
 
看看任正非对财务人员的要求:
 
(1)财务如果不懂业务,只能提供低价值的会计服务;
 
(2)财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力;
 
(3)没有项目经营管理经验的财务人员,是不可能成长为CFO的;
 
(4)称职的CFO应随时可以接任CEO。
 
财务工作确实有些枯燥,在长时间的重复性工作之后,会陷入一个工作的舒适区,虽然工作已经得心应手,但是会感到莫名的恐慌,担心自己没有足够的专业积累,导致缺乏成长空间。
 
所以财务人一定要学会提升自己的价值,主动思考,在现有岗位上做出贡献,体现出自己的价值。
 
一个定位、三个管理思维模式:
    一个定位,三个管理(计划管理、制度管理、人员培训和绩效管理),四者之间的内在逻辑关系是:有了目标(定位),制定计划,制度保障、通过人来贯彻和实施。
    一个定位:
    定位是做好财务职能在公司战略中的定位。财务工作的职能定位,首先是服从和服务于公司改革发展与稳定工作的大局,目标是建设与公司发展战略与工作目标相适应的财务战略、财务管理体系和财务队伍,以保障企业战略和目标的实现。
    定位具体来说可以从服务和管控两个角度上来看。
    首先是服务职能,这里分三点:
    1、财务部门通过制定完善的会计核算体系,合理保证财务报告信息的真实完整,为各利益相关者提供财务信息供决策参考。利益相关者包括企业内、外部信息使用者,例如经营管理者、内部员工、股东、银行、外部政府机构(如税务局等)、潜在投资者、供应商与客户等。这个服务职能特别强调财务经理的沟通职能(尤其对上市公司而言),把握好对外、对外的沟通渠道和方式。
    2、通过财务分析工具,结合经营运作信息,对财务信息与经营信息进行深加工,发现经营中存在的问题,分析原因,提出可行的改进建议,为经营管理者提供有效的决策信息,提高经营效率和效果。这个服务职能强调财务经理对经营业务、流程和模式的熟悉程度,而不仅仅局限于财务专业领域。
    3、通过全面预算管理工具和资金计划管理手段,协助经营管理者落实战略目标和经营计划,合理配置公司资源。这个服务职能强调财务经理的全局观念。
    再次是管控职能,
    1、通过完善各项财务管理制度,结合信息化系统的手段,使各项内控制度固化于流程当中,合理保证企业经营管理合法合规,资产安全。
    2、通过全面预算管理工具,实现对经营活动的事前计划,事中监控和事后分析,合理保证经营目标的实现。
    三个管理:
    第一个是计划管理:但作为财务经理,需要将企业的经营计划转化为部门的工作计划,而且要细化到每月、每周、甚至每日。利用工作推进表把工作目标细分为若干小项目,再指定责任人、完成时间、检查者、备注等。在执行过程中同时注重时间管理,遵循重要与紧急性原则。
    第二个是制度管理:制定制度是公司高层的责任,而制度能否执行,则主要在主管层级。财务经理不仅要以身作则,维护制度,而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具,在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。
    第三个是人员培训和绩效管理:执行力问题的根本的是人员素质问题。包括:职业素养、专业技能、综合素质等,各项培训工作纳入计划管理的范围,培训内容应结合公司实际,切实可行。绩效管理应该落实在日常工作中,尽量以量化的方式。
    
工作开展具体运行措施:财务经理人 1。设定部门工作目标,你可以找大家单独谈心,虚心征询他们对部门现状和未来发展方向的建议,当然这之前你要有自己的一套想法,在适当的时机再向他们来阐述你对部门和团队的想法,争取取得他们的理解和支持。 2。制度部门例会制度,在会上你可以及时向团队成员传达公司的一些重要事项,以及公司管理层和其他部门对财务部的期望,鼓励大家心往一块想,劲往一块使。同时在会上可以由每个人阐述自己上一个时期完成的主要任务,遇到的问题,以及未来一个时期(视例会频率而定,一般是一周或一个月)的计划和目标,是否需要帮助。通过例会,可以及时了解部门全面重点工作,合理分配资源(人手),让大家有机会相互了解沟通。 3。精神激励。在部门内提倡知识和经验分享,鼓励互相帮助,可以搞一些团队建设活动,比如春游,或者庆祝某个标志性的任务顺利完成。 4。在具体工作方面,你可能没法指导下属的工作,但你可以倾听他们的意见,鼓励他们按他们自己的想法改进工作,由你来提供支持。必要时可以组织一些内部的岗位培训。 多年的工作经验让我对这个话题有一点点体会,分享给大家,希望能帮上一点忙。 新来乍到,你成了一家新公司财务部门的头儿,你既不熟悉这家公司的业务,也不了解人家的记帐方法,说不定有的业务你根本没做过,压根儿心里就没底。 第一, 去看帐。 作为财务经理,你有权力有义务去了解帐务信息。叫他们把帐本和凭证搬过来给你看,幸亏伟大的财政部要求会计原始凭证必须保留,帐本必须装订,否则真是入地无门啊。从帐本和凭证,你至少可以了解到公司的帐务记载逻辑,以往的会计工作质量,报销签批程序,付款审批程序,公司的主要资产负债收入利润来源等等。 这时,你的疑问就可以有地放矢地提出来了,尤其是你觉得以往做得不对的地方,要找那种非常明显的不对,最好是明显的数字加错了,或者逻辑上不通,而且千万不要直接指出不对,万一理解错了,可就糗大了。一定要很客气地询问,为什么这样做啊?有什么特殊的原因么?有时小会计是知道这里不对的,因为能力问题,因为偷懒,或因为其它原因,反正是错了,他一定会努力地向你解释的,头上一定会冒汗的,而且他同时立刻感觉到新老板有两把刷子,不是那么好糊弄的。第一个下马威就静悄悄地打出去了。 第二, 召开部门会议。 千万不要把公司以往的财会工作讲得一钱不值,显得你挺有本事的。如果你有前任,一定要肯定前任的工作成绩(除非前任太烂,已经众叛亲离了),以及现有的部门同事的工作,让他们心里暖暖的。即便发现了前任的巨大工作失误,也只能就事论事,千万不要随意批评人家,做人要厚道,前任即使千般不好,你现任的下属中也一定会有人留恋他,你犯不着为一个你根本不会见面的人得罪以后要帮助你的人,对吧。 提倡团队合作。从一开始就玩命强调这一条,建立部门内部和谐互助的工作氛围,没有人会对这条规定产生疑议的,这样你就有了充分的理由要求他们帮助你,其实他们也会自觉自愿地提供帮助,团队互助么,一个良好的开端产生了。 第三, 查阅历年审计报告 因为审计报告是第三方出具,会客观地说明这家公司的一些历史情况以及重要财务情况,包括公司的主要会计政策,以及审计师认为需要批露的重大会计事项。 如果管理报表与审计报告只是统计意义上的差异,可以接受;如果有大的差异和偷漏税嫌疑,就一定要想办法了解是故意的还是无意的,以及公司最高管理者对这个问题的态度。一旦你确认管理层不仅了解公司偷漏税的行为,而且授意会计部门这样做,那你所面临的风险可是太大了。 第四, 参加公司会议
 
   
 
 总结起来如下
    1.先摸底。
    试着用波特的“5力模型”了解企业所处的行业状况,供应商情况、客户情况、生产情况。对企业基本情况的把握有助于确定工作重点,老板关心的重点,也许是会计帐务的问题,也许是资金安全的问题,也许是成本费用的控制的问题,还有也许是融资的问题,这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候,要特别关注老板关心的地方。
    作为一个财务经理,今后的财务工作能否做得顺利,重点还是财务基础的建设,包括会计基础和内控基础。只有务实了基础,有了全面的准确的基础数据的积累,才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以,首先要摸底,了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。
    (1)看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告,大致浏览一下,基本了解到整个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况,也许从他那里什么都了解不到,但谈一谈,总会有收获。
    (2)聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈,这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊,再到车间和车间主管聊,见到总经理和总经理聊,到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天,东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊,能够了解到这个企业的很多情况和问题,也能大致了解聊的人的能力水平。
    (3)查。查看库房,查看车间,重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度,这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊,和任何会计人员聊。
    有过审计工作经验的人都明白,在内部审计工作当中,善于聊,能使审计工作少走很多弯路!
    同时,在查账的时候,不能让下面人员感觉到这是在“办案”,否则,工作会寸步难行!
    2.通过对全集团的调查摸底,整个集团的情况大致就掌握了,尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。这样要开展的工作就容易了:
    (1)调整程序,包括财务内控程序和会计处理程序,更改、修正、制定财务内部管理制度。
    (2)调整会计帐务的处理方式,包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候,要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。
    (3)统一报表,并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求,同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键,也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。
    (4)财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同,我的原则是,只要配合、服从,可以尽力培训、指导,只要愿意学,我不担心谁的水平超过我!如果这个人实在胜任不了这个岗位,可以考虑调动岗位,一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对,就只好打发给人力资源部去处理了。
    3.一个财务经理,是否能够让下面财务人员真心实意地服从,德是关键,其次是业务水平。
    (1)德:不能把成绩全部归自己,错误全部归下属;不能只考虑自己的利益,还要照顾下属的利益;当下属和别的部门领导发生冲突时,要敢于帮他们说话为他们撑腰;下属有功要赏,即使只是口头表扬,也要做,有过却不一定要罚,因为财务部不是军队!有过,提出警告,屡教不改的,就象征性进行惩罚,起到杀一儆百的作用。当然,如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线,就必须开除。
    (2)才:自己专业上要过得去,要给别人一杯水,自己先要有一桶水。
    (3)调整内控制度及帐务处理方法。
    (4)对财务部员工的培训和指导、工作调整、绩效管理。
    上司对财务经理的八个希望或要求:
    之一:是一个策略型。能根据企业策略,设计和建议经营、管理策略,并对集团经营主生直接影响;或能对本部门产生一定影响,同时又是经理决策的参谋与助手。
    之二:具备创新理念和意识,在工作范围内,采用新的方法与手段,使你的部门管理、技能、精神不断的提升。
    之三:不折不扣的按时、按企业要求完成任务,使你的能力正常发挥。
    之四:一切从企业利益出发,代表公司的利益。
    之五:对下属有足够的领导及激励能力,通过调动积极性,发挥下属作用。
    之六:从企业的整体战略出发,有全局的观念,并有协调能力。
    之七:你的业务素质与知识层面及工作经验,能满足工作需要,起到指导与指挥的作用。
    之八:在资金的支配上,起到“守关把口”的作用,在财务管理上做好预测与分析。
    下属对财务经理的5个希望或要求:
    1、维护本部门的利益,少接任务多请功。
    2、包容下属的不足,有应对突变事故的能力。
    3、对上司有影响力,能为下属说话。
    4、能团结你部门的每一位,但又要清楚自己是一个管理者。
    5、在必要的时候,敢于对自己的上司提出不同的意见。
    
 
财务经理之歌:
    企业利益记心中,制度贯彻要坚定。
    准确及时是目标,信息提供决策中。
    服务理念要更新,言行表达要桩重。
    核算基础必规范,财政法规定执行。
    业务学习要主动,指导能力要提生。
    协调沟通解疑点,流程控制不放松。
    资产帐表无差异,方法手段要合理。
    财务关系处理好,基础管理必达标。
    管理制度要创新,流程理顺在前行。
    税事财事要筹划,贯彻目标不放松。
    会计知识常培训,业务表现看内功。
    稽核结果作导引,主动观事防漏洞。
    沟通理解树正气,业绩考核促提升。
    素质道德要宣扬,团队精神要提倡。
    财务战略为导向,制度执行要跟踪。
    事前筹划创效益,业绩考核看效果。
    守关把口责任重,预测指标在前行。
    基础数据做比较,增减因素要摸清。
    计划编制讲科学,指标分解聚财宗。
    开源节支找措施,方法手段要可行。
    目标预测讲生财,资金使用要全衡。
    计划执行要跟踪,及时反馈不放松。
    指标考核要认真,成本控制要求盈。
    沟通理解为目标,思路创新再提升。
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