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创一流体系构建与管控
2020-12-30 14:58:25 来源: 作者: 【 】 浏览:268次 评论:0
 
 
 创一流工作机制建设技巧
 
创一流工作机制起到使其与日常经营管理有机融为一体、有效规范创一流工作并有利于高效创成效、有效激活员工动力等作用。然而,很多企业在机制建设上,并没有认真研究把握其核心机理,普遍存在下述问题:
 
?    机制规范不足,运作较为混乱,难以有效开展。
?    机制与实际经营两张皮,创一流工作并未能取得足够重视。
?    未能建立长效机制,容易变成一阵风。
?    影响运作效果的关键节点未能梳理出来并管控到位,整体运作效率低下。
?    员工本身比较忙,又增加无任何激励的“额外任务”,因此被动应付。
 
对标创一流专家杨天河老师在多年咨询辅导经验中得出,创一流工作机制重在建设高效运作平台和长效运作机制,核心内容如下:
 
1、建立高效运作的组织管控体系,并与日常经营管理融为一体。
企业可以在方方面面创一流,企业的经营管理也可以通过创一流的形式来推进,快速大幅提升各项经营管理指标。可在企业日常经营管理会议中加上创一流相关议题,同时加上问责和指导机制,指导和推动企业创一流工作围绕经营管理促成效。
 
2、建立科学的项目管理体系,有效配置资源创造最大成果。
为确保有限的资源创造最大的项目成果,要建立立项管理制度,重点审核公司、部门层面的项目,根据项目难易程度及推进效果等需要,有效配置资源,有序启动项目。制定项目运作计划,并明确阶段衡量标准,以便有效管控项目进展,确保稳步推进。建立改进方案评审、项目验收评价相关流程以有效管控重点项目。同时,建立成果促成机制,组织内外部专家资源,协助重大项目进行攻关,确保项目成果的领先性和经营绩效的有效提升。
 
3、建立成果管控机制,快出成果、多出成果、出好成果。
设立成果促成、成果总结、成果验收与评价、成果发布机制。通过成果促成快出成果、出好成果;通过成果总结、发布机制,使成果得到更大范围的应用,实现滚雪球效应,多出成果;通过验收与评价程序,通过客观评价与奖惩激发全员的斗志。
 
4、塑造良好的创一流文化,形成人人争创一流的氛围。
 
5、建立层层驱动的一流指标体系,驱动企业走向一流
建立指标体系时,要以客户、员工、竞争对手、股东、监管单位、社会公众等视野,构建立体清晰的创一流指标体系,并结合企业管理运作机理,将重要利益相关者关注的核心指标转化为公司层面的日常生产经营指标和管理指标,并将这些指标分解到车间(部门),进而分解出基层管控指标和岗位操作指标,通过层层驱动,引导企业走向一流。
 
6、建立创一流数据库,做好知识管理促成效
建立创一流指标、项目、最佳实践、案例等数据库,规范创一流运作过程,做好知识管理,进一步提升运作效率和成果。
 
上述机制建设中,组织建设、项目管理、成果管理属高效运作平台范畴,创一流指标体系、文化、数据库属于长效运作机制。特别提出的是,创一流工作主要是通过激发全员的积极性、挖掘员工的创造力来实现的,所以企业应尽可能为员工提供创一流所需的资源,并通过激励机制与新增创一流效益分享机制的设计,激励全员参与。
 
创一流指标体系构建与管控技巧
——建立层层驱动、高效协同的一流指标体系
对标挖潜创一流专家杨天河老师
构建层层驱动的一流指标体系是强内功、提绩效、创一流的首要基础,也是国企混改落地后强化市场化运作能力、激活员工创造力的重要抓手。从十大央企示范企业梳理的指标体系来看,普遍存在以下问题:
?普遍为经营考核指标,以经营业绩为主,较少涵盖影响是否能够在为一流企业的竞争力指标;
?非经营性的指标衡量标准不够多清晰,难以起到指导作用;
?以绝对指标为主,即使各项指标都很优秀,仍然难以评估企业是否属于一流企业;
?指标内在驱动逻辑不清,指标之间的关系难以理清。更关键的是,很多企业并未能将一流指标体系中的各项指标有效分解到部门、基层管理以及基层员工,以致实际经营工作与指标优化工作截然分割,指标难以得到有效的支撑和优化。
由此可知,各企业的一流指标梳理工作基本不到位,通过其梳理的指标体系既不全面,又不够清晰,据此难评估出企业是否属于一流企业。更糟糕的是,未建立指标层层驱动优化机制,日常经营工作与指标优化两张片,难以发挥导向作用,为所续的推进失败埋下伏笔。
对标创一流专家杨天河老师认为,创一流指标体系应该具备以下5个特点:
1、全面性
指标体系一要充分反应企业的经营管理情况,二是有效反应企业的竞争力情况,三要反应企业的行业地位和影响力。只有全面评估企业的发展质量和潜力,才能得出是否为一流企业的结论。
2、易用性
指标数据一要应尽可能的容易获取,二要可通过指标进行自我诊断,即指标的衡量标准要足够清晰,以便指导指标优化工作,从而持续提升各项指标,最终创造一流。
3、客观性
指标数据要从多角度进行综合评价,定性和定量指标相结合,真实反映企业状况和领先性。为能够表达企业的领先情况,规模、绩效等相关指标需要通过排位的相对指标来代替,以便通过指标体系能够快速把握企业所处的位置,明确自己的追赶方向。
4、动态性
一流企业的形成是一个长期的过程,而且随着企业经营状况的变化而动态变化。不能因为某个企业突然把业绩做到前三,就说这家企业是一流企业。我们更应该从一个较长的时间来看待这个问题。企业突然把业绩做到前三,如果其它各项指标均优的情况下,可以称之为准一流企业,如果其能够持续三年被评为准一流企业,那么其才可以真正的被称之为一流企业。如果一家企业长期是一流企业,突然因为经营决策失误导致经营业绩等核心指标突然掉出前三,此时该企业不能再算为一流企业,而应作为一流后,即曾经是一流企业,现在不具备一流企业资格。一流后企业的经营指标如果重新获得行业前三,且跌出前三的时间只有一年,则可立即被称之为一流企业。如果一流后持续的时间超过一年以上,则其持续二年主要业绩指标返回前三即可称之为一流企业,第一年达到前三则称之为一流后的准一流企业。
目前,十大央企的业务规模基本上都具备世界一流企业的基本特征,但利润率等关键指标相对较差,难以达到该要求,可只能称之为准准一流企业。如果按照三年过渡期的要求来看,即使今年其利润率这个核心指标能够达到行业前三且其它竞争力指标均能达标一流,到国资委约定的三年计划到期后,也只是处于二年准备期的准一流企业,离真正的一流企业还有一年的准备期。
5、逻辑性
指标体系要尽可能逻辑清晰,无重复、无漏项。通过层层驱动最终形成可以客观评价和指导企业创一流行动的一流指标体系。
如何梳理并管控创一流指标体系?对标创一流专家杨天河老师认为可从以下三点着手:
1、综合利用多种方法和工具梳理创一流指标体系
建立指标体系时,要以客户、员工、竞争对手、股东、监管单位、社会公众等视野,构建立体清晰的创一流指标体系,并结合企业管理运作机理,将重要利益相关者关注的核心指标转化为公司层面的日常生产经营指标和管理指标。尤其是关注体现企业内在竞争力和外在影响力的这些体现发展潜力的质量。
2、构建层层驱动、高效协同的一流指标体系
顶层一流指标体系开发完成后,需要通过价值流法、内部对标法等方法,梳理出的公司经营管理一流指标体系、各部门间相互协同的一流指标体系及协同指标体系、基层管控的一流指标体系以及岗位操作指标体系。
这些指标体系,只是作为评价公司、部门、基层管理、员工的一流指标体系,引导各级人员按照标准优化相应指标,最终成为一流。
3、梳理出各层级的一流指标管控表,通过动态对标,力争一流
依据各个层次的一流指标体系,结合实际情况制定出每年要重点优化的指标管控表,并且每个指标都要从利益相关者角度动态研究跟进其标准变化情况,从而通过指标管控,快速超越并持续保持一流水平。
鉴于指标体系是做好创一流工作的首要条件,而指标体系的梳理是一份相对专业的工作,建议通过培训或微咨询等方法引进专家的一流指标体系,然后结合企业情况进行二次开发形成集团/公司创一流指标体系。对标创一流专家杨天河老师除提供指标体系模板并辅导构建层层驱动的指标体系外,还拥有多数指标快速达标的攻略,可以帮助企业快速将各项指标打造为一流,同时减少因自行摸索导致的大量资源浪费。
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