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资深HR的从业心得
2020-03-17 11:51:06 来源:联系电话18153207199 作者: 【 】 浏览:2045次 评论:0
第一、资深HR的从业心得
 
“人生的路很长,但关键的只有几步。”即便是熟知职业生涯规划的HR,当你走上职场发展之路时,依然会遇到各种困境,往往很难分辨哪几步至为关键。如何破解HR职业发展中的难题,走好职场每一步,实现HR个人价值的最大化呢?下面我们将分阶段向您讲解如何走好这关键的几步。
  一、入行与体验
  1、新HR的困惑
  出于多方面的原因,或因为不像销售人员那样受公司重视、或因为每天周而复始的处理大量琐碎的事务性工作、或因为职业升迁机会太少,不少刚入行的HR出现了这样或那样的困惑,这时大家应该弄清楚自己到底是“职业困惑”还是“职位困惑”,也就是说是不喜欢也不适合这个职业还是这个职位带给自己的成就感太低,这是准备在这个行当继续发展下去的每一个HR都要深思熟虑的事情。这里面涉及到的是面对比较浮躁的社会,HR应如何理性思考自己的现实状况和职业发展规划的问题。跳槽或许能够暂时解决职位晋升问题,但是如果内心真正的职业困惑没有解决,还是无济于事。
  也就是说新入行的HR一定要对自己的职业定位和职业兴趣有一个非常清楚的认识,要从内心里真正愿意去做HR才行。特别对于现在学HR的年轻人来讲,他们往往认为学了HR专业就应该做HR工作。实际上学校里给学生传达的信息有的是不准确的,昨天我在苏州面试了一位初出茅庐的年轻HR就是如此,比如对于我们这销售行业的HR具体应该做哪些事情,学生们往往一知半解,也很难准确判断自己是否真的适合做HR。其实很多从事HR工作的人都知道,真正适合做HR的人不一定必须是学HR专业的,而且做好这项工作所需要的很多素质是在HR专业之外的。
  除了职业取向的困惑外,不受重视以及大量事务性的工作也是不少HR所困惑的,在此,我们需要提醒HR新人注意:人力资源管理的价值在于服务,对于HR新人无可避免的需要天天做杂事,包括一些行政事务,没有工夫研究策略性质、流程性质的东西。尤其是像我们这些还不足百人的小公司,人事、行政都是合而为一的,不少HR为这种制度安排不满,认为这是HR发展滞后的表现,其实在国内外最先进的公司,如联想、Google, HR也涉及大量事务性工作的,毕竟为员工创造好的工作环境、打造和谐的员工关系这也是HR份内的事情,所以说真正的HR工作就是给人搭台,对此,HR经理人要有一个良好的心态和充分的心理准备。当然HR的价值是不仅仅限于这些行政事务的,这在接下来的“人力资源工作的三个阶段中”有更为详细的阐述。
  2、HR的价值观:成就感源于让别人更卓越
  人力资源领域里面更多体现的不是个人英雄主义,而是要跟业务部门密切合作。就像演电视剧,业务部门才是演员,所有的成就都是由他们呈现的,HR只是幕后工作者,就像编导,节目编得再好,收视率再高,但别人往往并不知道编导是谁。那么在这种幕后英雄式的状态下,如何来体现HR的价值,激励HR继续做下去呢?
  我们说,HR需要时刻调整好心态,不应该有过强的功利性,其工作的着眼点是让别人更卓越,否则总觉得自己的功劳被忽视,自己的价值得不到立竿见影的直观体现,这就与HR工作的性质相背了。这也提醒HR经理,不要总抱怨老板不信任自己、不重视HR工作,而是首先在现有资源条件下真正做出让老板、经理和员工觉得值得重视的事来,到那时别人便会自动地重视你了,这是一个螺旋式的上升过程。HR要清晰的意识到人力资源部不是一个直接创造利润的部门,它是一个服务支持体系,也就是说HR要透过服务来提升自身的价值,这与销售、生产等直接创造利润的部门是不一样的。那么怎样才能不断地提升人力资源服务的质量呢?
  这需要分清服务对象是谁,那就是员工和老板。员工关注个人发展,老板关注企业绩效提升,所以,HR就要通过让员工取得个人成就,进而让公司整体绩效得到提升,来体现自身的价值。那么HR又怎样同时代表员工和老板的利益,服务于他们呢?我认为这就要善于“借力打力”。通过不断收集员工和老板的意见,把他们最关注的问题通过数据分析出来,了解谁需要做什么,这就是“借力”。比如做培训,一定要进行培训需求调查,否则培训将很难满足工作的真正需要。另外,既知其然还要知其所以然,也就是要知道为什么做以及怎样去做,这就是“打力”。比如要知道薪酬管理不仅是预算人力成本、计算发放工资,更重要的是通过薪酬保留和激励员工,这才是薪酬管理的真正价值。
  人力资源工作如果做得好,至少应体现在两个方面:首先是整个公司员工的精神面貌和工作氛围会有很好的改观;其次是表现出很强的团队战斗力,发挥出一个组织的力量,而不是某个人的力量。这样,整个组织的面貌、战斗力、内部有序性和条理性都会不一样,从而把组织的功能发挥到极致。
  HR要审视自己的价值观,或许公司最重视的是销售或者研发从而在某种程度上忽视了人的价值,但HR自己一定要认识到企业发展中人的价值及人性化管理的重要性,要在内心深处提高对“人”的尊重程度,主动增强做“人”的工作的兴趣。
  3、人力资源工作的三个阶段
  人力资源工作的发展可以明确地分为三个阶段:第一个阶段是被动地提供服务,刚刚踏入HR门槛的人,所做的服务大多是被动的,领导让干啥就干啥;第二个阶段是关注于提高自己的技术和专业性,第三个阶段则是成为业务部门的战略伙伴,这包括参加业务部门的例会、共同分析业务问题等,HR不能关起门来自己做。而这三个阶段是相辅相成的,战略合作伙伴地位的实现,要靠对人力资源专业知识与方法的熟练掌握,要靠为业务部门提供的越来越优质的服务。
  这种由被动到主动的服务改善,将为企业带来更多的效益。美国的一个研究显示,企业94%的效益提升来源于系统和流程的改善,只有6%是源于个人的绩效改善。所以,企业要想获得更多的效益,关键是要分析妨碍绩效提升问题的原因,然后通过流程和系统来改善绩效。
  人力资源的绩效改善关键在于跟人力资源相关的公司战略、系统和流程以及技术应用。HR方面的技术应用有很多,比如用于公司业绩改善的绩效工具《安氏绩效模型》,在过去十几年实战应用过程中取得非凡业绩,不分行业,不论公司规模大小均取得不错业绩。在比如《安氏诡异招聘术》、《狼性人才掠夺术》、《安氏快速成长法则》等等这些在常规的教科书里根本无法找到,我们要想快速突破,唯有像有个广告词说的那样“不走寻常路—学习安氏成长法则”吧!
  呵呵。。。。。。。
  不过,人力资源管理工作并不只是一个越来越专业化的工作,同时更需要越来越与公司的主营业务结合起来才行。如果HR每次都能抽出时间参加业务部门的例会,就会发现HR的价值会有不同层面的体现。所以,HR不能只在人力资源部谈人力资源,一定要跟业务部门一起交流关于绩效和人才的问题,用他们能听得懂的“人才”的概念,而非“人力资源”的概念与他们交流,他们才更愿意和你沟通,这也是提升HR价值的一个手段,这就是我常在课堂上跟大家反反复复的强调的“做HR千万不要在HR办公室里待上30%的工作时间,而大部分时间应该去业务部门走走、坐坐,HRBP是人力资源管理发展的必经之路”。
  4、重“理性”更重“悟性”
  做好人力资源管理工作还有更重要的一点,那就是“悟性”。大家都知道,管理是科学与艺术的结合,也就是说一方面要讲“理性”,即带有普通专业意义的科学性;另一方面要讲“悟性”,即个人对规律的把握能力。关于“悟性”主要包括对人际关系的理解与敏感性、管理智慧、平衡及协调能力、对潜规则的利用以及对企业文化的理解等几个方面,这里最重要的就是对人际关系的处理。对于HR来说,“理性”和“悟性”这两方面应该怎样把握呢?
  作为一个出色的HR经理,应该在自己的职位范围内用现有的理论和方法贯彻本企业的文化,在工作中融入自己的风格,并创造性地去工作,通过实践不断完善和超越自我。现有的理论与方法是别人从数十年甚至上百年的工作经验中提炼出来的,我们只需拿来就行,但这只是管理的普遍规律,管理艺术却是特殊的。所以,HR工作的好坏几乎都集中在创造性的艺术层面,就看你采用什么管理艺术去影响员工,让他们心悦诚服地接受公司的每个管理制度,接受比较先进的管理思想与价值观,这都需要对员工有充分的认识和了解,比如知识型的员工的核心价值究竟是什么,怎样满足他们内心渴望尊重的核心需求,员工上下级的关系和谐不和谐,等等。对待员工我们一定要报这样的目的:员工在你们公司工作的几年,可能不会是他们收入最高的几年,但一定要让这几年成为他们职业生涯中收获最大的几年,这些收获包括让员工变得更加敬业、严谨、正直、诚实等,会使他们终身受用。这是HR应该体现出的价值。
  那么,在与“人”打交道的过程中,HR会面临哪些人际关系问题呢?
  从HR要面对的人际关系的类型和层面来讲,是“两类三层”的关系。所谓“两类”是指企业内部和外部两种人际关系类型;所谓“三层”是指内部和外部都存在上、中、下三个层面的人际关系。具体地说,内部的三个层面是公司高层、各部门的同级经理和公司员工;外部的三个层面是政府主管部门、其他公司的HR同行和所有前来应聘的准员工。这“两类三层”关系都是我们需要好好去维护的关系,做得好可以减少许多不必要的风险,比如:如果你平时多与其他公司的同行交流,就可以得到别人许多成熟的经验和教训,从而使自己少走弯路;再如,还有很多企业总觉得自己是大公司,从不参加政府主管部门组织的座谈会、培训班,认为那是耽误时间,等自己出了问题再去找人家救火,其效果可想而知。而有的人力资源经理因为善于并乐于与员工建立融洽和谐的关系,关键时刻往往还会因为其个人的人格魅力而化解冲突和矛盾。所以,人力资源经理如果认识不到这些东西,光从技术层面找问题,恐怕很难找到真正的原因。
  二、瓶颈与突破
  1、职业发展的三个路径
  HR的职业发展路径到底有哪些方向,应该怎样选择,更是一个值得探讨的问题。一般来说,HR的职业发展有三个方向:一是做HR某方面的专家,
  游客,如果您要查看本帖隐藏内容请回复才算适合做一个领导者。作为HR,一开始的时候一定要脚踏实地地在关键的一个或几个领域内锤炼专业能力,比如招聘、培训、薪酬等,起码要首先对几个与企业发展密切相关的领域非常熟悉(其他方面可以稍微有些欠缺,以后再弥补),先成为专家型人才;然后再随着经验的积累,逐渐地发掘自己影响力方面的潜力,并在适当的时机下充分地表现出来,才能水到渠成地成为领导型人才。由于很多事情不是HR自己能够完全决定的,一开始便把自己定位成领导型人才,往往会受到很大的挫折。另一方面,从整个管理领域来讲,一个是战略,一个是流程,一个是技术,真正要想让自己的管理在企业起到战略性作用,应该首先从技术层面做起,然后才能变成一个流程管理专家,最后才会具有战略思维,这是一个相对比较合理的发展过程,这与我们之前所谈的发展方式也是不谋而合的。
  从向其它业务部门横向发展的角度来说,要想往横向发展的话,在一个企业里面是相对更有可能做到的,但想通过跳槽到别的企业实现横向发展几乎是不可能的。因为在一家企业里可以横向发展是基于你在一个方面做得比较好而得到了企业的信任,但到别的企业里去做,一开始你并没有这样的信任基础,企业又怎会冒险让你去做一件你从没做过的事情呢。
  至于要想往CEO方向发展,就要先尝试不同的管理部门,想从一个单一的业务领域直接升到CEO很难。作为CEO而言,跨部门的横向锻炼是非常重要的,此外,HR相对适合做产品科技含量较低、自己能够理解产品技术与行业市场特点的公司的CEO。比如学HR专业的人在IT公司做CEO基本没有可能,因为CEO对技术要是一窍不通的话,恐怕很难服人,有时也很难做决策。
  2、HR经理的职业锚
  从整体上,我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实际上,HR经理的职业定位也服从这五种模型。
  对于技术能力型职业定位的HR经理来讲,他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究,使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”,他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。他不太关心自己职务的升迁,她喜欢进行一些员工调查等工作,将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会向往着到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践,或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。
  管理能力型职业定位的HR经理比较注重管理能力综合素质的提高,比如除了人事管理以外,他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心,同时他非常重视与管理者的人际关系,并不断与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重,他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。
  安全型的HR经理比较喜欢寻求稳定,他比较喜欢遵循公司的各项制度,严格按制度办事,害怕承担风险,喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强,能够真心实意地为公司着想。
  自主型的HR经理不太喜欢约束,他同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的HR经理非常重视工作中的成就感,及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大,很可能会因为一些环境上的因素而辞职。
  创造型的HR经理创造性较强,人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一,他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果他将人力资源管理作为他个人发展的基石的话,他很有可能去开在办自己的人力资源管理顾问公司。
  HR经理在考虑自己的职业发展的时候,不妨先分析一下自己的职业定位类型,根据自己的类型描绘自己的职业发展定位。
  不论怎样,在企业中一般都将人事部门定位在服务部门,所以大量的事务性工作是不可避免的。如果你认为这将大量的浪费自己的时间,没有什么意义,可以考虑在专业的某一领域深入的探索下去,形成自己的特长,或者去管理咨询公司就职。
  三、误区与规避
  1、盲目频繁跳槽的“误区”
  追求职业发展对每个人来说都是应当应分的,很多人总是希望通过跳槽来帮助自己在最短的时间内达到职业发展的新高度,这种想法不免有些急功近利,会令人陷入盲目频繁跳槽的“误区”。那么我们应该如何规避呢?主要是要把握跳槽的时机与频率。
  对于HR而言,遇到如下瓶颈时,是不得不跳槽的。一是“公司对自己不再信任”,这包括来自老板、各部门以及人力资源部内部对自己的信任;二是“自己没有能力驾驭所承担的责任”;三是“个人的价值观和老板、公司的价值观不一样”。还有一种常见的情形:当人力资源在那个阶段的使命完成了时,接下来要做的事情对你就没有什么挑战和提升了,便会进入一个舒适区,这时再继续待下去也就意义不大了。从个人持续发展的角度而言,这种情形下我们是建议HR跳槽的。
  至于跳槽的频率,其实也没有什么定量化的结论,如果要想对企业有所贡献,自己也真正有所收获,那么在一个岗位上至少需要一年半以上的时间。其实那些频繁跳槽的人,往往是那些在所在企业很难做下去的人——要么是发现自己不能胜任岗位要求而主动离职,要么是被企业辞退,并且在频繁的跳槽中,他们的能力几乎一点也没有提升。
  2、“片面追求高薪”的误区
  高薪对应的一定是高压力、高要求,自己要量力而行,毕竟职场挫败对一个人的打击是很大的。换一个工作单位,是不是因为薪酬没提高,自己的价值就没有提高呢?其实不然,有时薪酬不是最重要的,而体验和历练才是最重要的,这是拿薪酬换不来的。
  3、“安于原地踏步”的误区
  这主要发生在那些长期从事烦琐的事务性工作的HR身上。他们在这种重复、烦琐的工作中,曾经的自信、冒险、勇于探索,都逐一抛之脑后。这部分也缘于企业对于HR管理的不重视,他们容易满足于现有的HR管理水平,认为HR作为一项服务职能能做到这个水平完全就够了,自然不会再增加对HR工作的要求同时也不会增加对HR领域的投入,这样,HR也降低了对自己的要求,能力自然得不到提高,结果就是多年后回头一望,自己还在原地踏步,可能HR的各个方面都有一些了解,但了解的都不够深入、不够系统化。
  4、“执行第一”的误区
  这个误区大多发生在管理不太完善的中小企业,他们的规范意识比较弱,领导的一句话远胜过制度规章中的规定,HR不得不被迫成为老板意图的执行者,而丧失了其在人力资源领域的专家地位,这样的后果是很严重的,尤其是当老板出现原则性错误的时候,不假思索的按照老板的意思去做有可能既给公司名誉带来损失,又导致老板对于人力资源专业性的不认可。
  四、机会与把握
  在职场中,HR不仅要超越职业发展的瓶颈、规避职业发展的误区,而且更要善于识别和把握职业发展的机会。在识别、把握机会方面,一是要认识自己;二是要认识环境和机会,在很大程度上要去观察社会及企业的发展趋势及需求。
  认识自己是职业发展最关键的一步,首先是不要以别人的价值观来衡量机会的好坏,有些东西别人看着很好,但不一定适合自己。其次,在一个机会面前,要清楚地了解自己能为企业做些什么。第三,要看接受这个机会将要迎接的最大挑战是什么,自己的胜算有多少。不能只看到诱惑,没看到挑战,其实社会是公平的。
  认识环境和机会,具体而言主要看如下三个方面,第一是看行业前景,看它是不是在快速发展,需要大量人才,从而能给自己提供更多发展的机会。当时为了判断这一点,我分析了很多国外、国内的数据,包括行业发展前景、毛利率等,发现网络行业前景乐观。第二是看企业是否有差异化特征,是否有独特性。有独特性就说明企业未来是能吸引人才的,这在某种程度上也会给自己提供良好的发展平台。第三是看管理团队是否跟自己是一类人,双方的价值观是否相同。
  1、理智选择发展平台
  现在有一些在中西部城市民营企业中做得已经很不错的HR同行,有的已经做到了人力资源总监,甚至董事,因为民营企业给了他们比较广阔的平台。他们通过自己的悟性、学习能动性以及朋友的帮助,把公司的人力资源管理体系从无到有地建了起来,老板比较认可,但他们自己心里很清楚,实际上自己做的跟大企业HR的专业性还有很大差距,所以他们面临着一个困惑,是去发达地区的城市里找一些大外企做一个人力资源经理呢?还是继续留在民企?
  对于民企的HR而言,虽然他们想进外企,但并不了解外企,外企的HR研发中心基本都在国外,国内的HR基本上都是在执行研发中心已经做好的东西而已,所有的东西都是早被设计好了的,自己只需要按一下按钮就行了,工作创造性不大。
  其实,世上没有最好的管理模式,只有最合适的。现在美国需要了解中国企业的管理惯例,民营企业刚好是一个最有代表性的平台,而在这些企业里,适用的不一定是外企里所谓最先进的技术,而只有最适合民营企业自身发展的东西才是最好的。实际上民营企业对人才的素质要求与国企、大外企相比一点都不低,因为他们面临的问题往往没有现成的方案,比如老板可能是个农民企业家,有些员工是跟着企业发展起来的知识素养较低的元老,有的是刚刚从学校毕业的研究生,HR要想办法把这两种员工融合在一起发挥作用,这都是非常艰难的挑战。
  其实也就是说,在选择事业平台时,要考虑人生在世怎样做、做什么才会对社会的贡献最大,对个人的价值体现最大,而且还能最大限度地发挥自己的潜力。如果实在想进外企的话,我想,当大外企在中国建立新公司的时候,或许是进入的一个较好时机,但这需要有破釜沉舟的勇气。
  总之,大外企与发展前景光明的民营企业各有千秋,做HR的要明白舍得之道,毕竟鱼与熊掌不能兼得。其实只要在一个地方真正扎下根做下来,就有可能做到自己所在领域的NO.1。
  2、冷静应对与老板、员工的关系
  有时HR夹在老板、各路“诸侯”以及员工之间,关系很微妙,怎么拿捏好一个度也是比较棘手的问题。
  很多情况下HR要知道自己的角色转换,在员工面前不能说我代表老板,在老板面前不要说我代表员工。有时候在双方各说各有理的时候,跟下面要讲老板的意见,也要跟老板讲下面的意见。取得老板的信任,要遵循公正、公平、合理的中性原则,不是说老板说什么你做什么他就信任你。有的人整天把精力放在如何跟老板搞好私人关系上面,其实这也是一个误区,局限于讨巧的方式是不职业化的。老板可以不喜欢我的性格,但是他应该喜欢我的工作态度和工作结果,而这才是最关键的,也是最能体现个人价值的方面。就算老板确实是那种喜欢员工顺着自己的类型的,也不要把着眼点只放在如何跟老板搞好私人关系上,而是要善于并敢于提出为公司降低风险、增加利益的建议。而且,一旦私人关系足以影响决策,就是比较危险的。一定要靠中立的姿态和职业化的风范待人处世。
 
第二、资深HR从业者经验之谈
 
       员工是一个企业赖以生存和发展的基石,一个企业的问题一般都可归结到人的问题。如何得到一只优秀的员工队伍往往成为困扰管理者的最大难题。而人力资源的组织与开发正是解决这一问题的关键。 
   一.聘用员工1. 从需求开始并不是高素质的人才都是你需要的,每个企业都应该首先搞清楚自己的需求,我们曾经犯过类似的错误,随意地进行招聘,把员工看成一种可增值的资源进行储备和积累,有一段时间甚至疯狂地去参加各种人才见面会,通过各种渠道进行招募。但是之后就碰到了一个问题,那就是失去了标准。因为没有确切的需求计划,导致招聘目标不明确,而单凭素质进行检验无疑是一件非常盲目而危险的事情,我们曾经在一次人才招聘会上挑选了至少10名被认为素质高的人员,但是由于公司并没有提供可供这些人员进行的确切项目,最后导致这些人员无事可做,更可怕的是这种现象还延续到老员工的身上,使他们感觉到非常不安,客观上起到了负面的作用,最后事实证明这一决策的错误之后,代价是所有招募到的人员全部在两个月之内离开了。因此在这里强调的是:不是每一个高水平高素质的人才都适合你的公司,也不是任何时候你都需要找到这样的人用来取代或威胁你现有的员工。看清楚你的需求,找到适合你的那一个,不能犯类似的错误,否则将为"鸡肋"之类的事情发愁。 
   2. 去那里招募 
   目前招募员工的渠道很多,我们通常采用的有几种: 
   1) 报纸电视 报纸电视是传统的媒体,不仅受众广,也是求职者主要的信息来源,因此到达率非常高,但是这种形式的弊端就是覆盖面广,你就必须面对大批蜂拥而至的求职者并且保持足够的耐心去挨个检验、填表、面试乃至到最后厌倦疲劳冒着失去千里马的危险把一大卷的应聘资料丢到碎纸机里去,或者选择做一个发疯的伯乐。当然,如果你的目的是想找到大众性的应聘者并且需要数量可观的情况下报纸电视肯定是一个不错的选择。 
   2) 供需见面会 现在各个地方都有专业的人才市场,并且定期地进行供需见面,这种形式的好处是针对性强,还有就是可以由需求者与供给者直接见面,设置了第一道筛选的检验关口,提高了效率。但是这种形式显而易见的弊端就是你不得不面对许多求职若渴的人,而这些人往往是鱼龙混杂,而且一般情况是鱼比龙多!需要你有一双慧眼(最好是孙悟空的那一双)在人群中一眼就能看到你未来的员工。另外的风险是你还必须看着手里拿着十几份个人简历的人在分发自己的材料,这种情况经常导致的是一种"马太效应",即多的越多,少的越少。好的单位能获得更多的选择权限,而差的单位就不可避免"门前冷落鞍马稀"的尴尬局面或者看上的人却被捷足先登的状况,也就无法怨天尤人了。双向选择,确实刺激。 
   3) 网络招聘 对于专业技术人才来讲,从网上进行招聘无疑是一种明智的选择,原因有 二,一是能上网的人一般都有比较高的个人素质和技能,适应现今社会的潮流(当然不能一概而论)。二是显示了招聘单位的实力和开阔的视野,能够采取网络招聘的单位往往在观念上已经超越了传统的企业,非常适合现代人尤其是年轻人的口味,一般来讲命中率是很高的,而且在初期接触中可以采取电子邮件和电话通讯的方式,合则见,不合便BYEBYE,别无二话,用不着在面试不合适之后还要挖空心思寻找一些既不刺伤对方自尊又能明确表达否定的委婉之辞,实在轻松愉快。 
   4) 朋友介绍 这是最古老的一种猎头手段,但也是最有效的捷径。这里没有含情脉脉的试探,也不需要艰苦卓绝的磨合,你的目标就在那里,你所做的只是一次直截了当的谈判,对技能和人品的了解使你简单到一个词:待遇。但是切忌"水涨船高",在挖人的同时,自己的员工往往也面临着被挖的可能,在你给5000,我给6000的竞标下酝酿的往往是成本的飚升和老员工日益积累的不满,因此,挖人是一柄双刃剑,如何得心应手地使用是高手必须面对的问题。 
   在人力资源的组织上,进行合理的组合也是非常重要的。由于目前人员流动性强,为保证一只稳定的员工队伍,适当进行一些阶梯性组合是非常必要的。那专业人员来说,优秀的专业人员个性普遍比较强,在管理上有很大难度,且不确定因素也较多。因此除了做好他们的稳定工作之外,还应在其他人员配备上下功夫。如配合一些专业水平稍差的人员进行配合,以达到培训学习的作用,还可招募一些应届毕业生,他们虽然没有很强的专业能力和实践经验,但是有较高的素质和提升空间,性能价格比特别好,作为公司自己培养的人才是非常划算的。以上这几种人员的组合基本上就能使整个队伍保持一种较高的水准、较强的学习能力和较稳定的发展 
   3. 如何面试 
   然后呢?然后一般就是面试了。 
   面试是一件很难的事情,如何不错杀一个,也不漏网一人,是一个很难掌握的平衡技巧。有的人很善于夸夸其谈,善于表现自己,但是并不一定金玉其内,有的人讷于言止,也并不一定败絮其中。这里很关键的是透过现象看本质。一般说来,参加面试的人往往会因为牵涉自己的命运或将来而紧张,因此不妨先稳定其情绪,问一些求职者肯定早已准备的问题或闲聊一些话题,比如姓名、毕业学校、学的专业等等,待到其情绪稳定下来之后即可进入实质性的提问,这时的问题最好要出乎求职者的意外,且根据需要指定提问的节奏和内容,最好的方式是能找到求职者话语中的漏洞并用严谨的逻辑把求职者逼到不能自圆其说的地步,然后观察其应付突发事件的能力。在考察过程中,着重要考察的是以下几个方面:全面性(知识面)、警觉性(反应)、服从性、逻辑思维能力(推理和判断)、学习能力和人品。 
   4. 最终决策 
   面试之后,面临的就是一个决策问题。综合获得的各种信息,基本上对参加面试的人已经有了初步的认识,现在就需要根据自己的具体需求进行筛选。在对参与者打分的同时,也要注意职位与求职者之间的匹配度,既不能让大马拉小车,又不能让小马拉大车。另外面试中的人品因素至关重要,这主要说的是求职者是否具备应有的职业人员素质,是否坦诚,是否肯正视自己的缺点和错误,这对未来的发展起着非常关键的作用。当然这之后就是电话通知,无论是不是已经录取对方,都要给对方一个明确的答复,并且强调感谢对方积极参与并支持了本公司的招聘活动,这对树立公司的良好社会形象很有帮助。
 
        二. 培训 
   几乎每个企业的管理者都希望员工能得到培训,几乎所有的老板都认为培训是当务之急,然而究竟怎么对员工进行培训,采取什么样的培训最适合企业的具体情况,则不是每个老板都能够说得清楚的,其实培训远远不是把员工集中在培训教室里,象上学一样给他们讲课,然后考试,这种看法太浅薄了。 
   在现代企业里,培训的重要性可以说是无与伦比,有句流行的话叫做"培训是最好的福利",可略见一斑。 
   1. 岗前培训 
   每一个新员工上岗之前都应该得到岗前培训,这关系到员工进入工作状态的快慢和对自己工作的真正理解以及对自我目标的设定。这种培训一般由人事主管和部门主管进行,除了对工作环境的介绍和同事间的介绍之外,最重要的是对企业文化的介绍,包括企业的经营理念,企业的发展历程和目标,通俗地讲,就是告诉新员工我们公司是什么样的一个企业,我们的辉煌历史如何,我们在同业之间的地位如何,谁是我们最主要的竞争对手,我们想把公司带到什么地方去等等,告诉员工我们想做什么,这很重要。在很长一段时间内,员工会牢记这些并且通过对其他人(家人和朋友)的再描述强化这些,从而深入到意识深处,而且一朝形成,就不会轻易改变,一个员工可能不会记得昨天在办公室里发生了什么,但他绝对不会忘记头一天上班公司主管对他说的话。 
   2. 培训技巧 
   培训的目的是想让每一个参与培训的人员得到知识的补充和技能的提高,因此其主动性十分重要,对于传统的填鸭式培训早已被培训专家所不齿,因为那样的效果甚微而且还会引发逆反心理。最好的培训往往是员工自发地要求进行培训,因此一定要对员工的培训请求十分重视,因为这是最好的培训时机,一旦员工发现自己在工作中存在不足并且亟待解决的时候培训往往是他们首先作出的反应,抓住他们的需求,能起到事半功倍的作用。培训的形式是多种多样的,不见得要选派出去参加固定的培训班,也不见得一定要请到什么专家来强迫大家一起坐下来听,主管对员工的每次谈话都可以被视作一种培训,老员工对新员工的帮助也是培训,在每一个项目每一件事情上对员工的严格要求和把关也是一种十分重要的培训。可以说培训贯穿在日常工作的每一个细节中,连翻阅报纸,在互联网上冲浪都是不同形式的培训,在公司中必须树立一个观念,那就是培训无处不在。 
   3.培训与学习 
   培训与学习是密不可分的,每一个拥有培训欲望的员工都是学习新知识的忠实爱好者,除了书本上的学习之外,新的资讯时代已经使太多的信息冲击人的头脑,包括菁华和垃圾,每个人未必都能理智地从中汲取营养,因此沟通变得十分重要,抽时间大家坐在一起聊天,说说新近发生的事情,是一种学习的好办法,每一个人都能从他人对事情和世界的理解中或多或少地得到与自己不同的生活内容,也可能因此而激发学习的欲望,几乎每一个好点子都是一些人有意无意聊天或者说进行思维碰撞而产生出来的,因此不要吝啬你的语言和想法,哪怕它很不成熟。而在这个过程中对事件的不断完善则可被看作是对每个人最好的培训。 
   4. 培训实施 
   当然最传统的培训还是专家传授,因为在每个领域内这些专家无论是站的高度还是解决问题的技巧极其深度都会比普通人要强很多,因此借助专家的力量当然是不可忽视的,培训实施后最重要的莫过于考核,这是对培训效果的评估,因此千万不要把这个环节流于形式。培训是否达到了预期的目的,专家教授的水平如何,这些都能在一次客观公正的考核中得到体现和验证,因此任何时候都应当注意培训是一个全过程,除非你不想有所作为,否则把握好每一个环节,尤其是考核。 
   5. 培训应注意的问题 
   培训不能让参与者产生不快,不要因为占用了被培训人员个人时间或者因为糟糕的培训场地而导致被培训人员的不快,这些小事会使培训效果大打折扣,因为相对被培训人员的受训欲望和培训的投入来讲,这实在是得不偿失,要注意其中的细节。你不能要求每一个参与者都具有很高的觉悟和积极性,你所能做的就是尽量为其提供一次好的机会,并且让你的参与者能够理解你(或者公司)为其作出的一切。还有一个关键问题就是搞清楚你的员工是否需要培训。培训不是一个主观的活动,不是主管认为怎样就是怎样。培训是有其客观规律的,是有其局限性的,针对不同的员工有不同的培训措施。比如一些新员工急需的就是技能上的提高和公共知识的补充,但是对于老员工来讲,这些已经对他们构不成任何吸引,找到他们的问题,刺激他们的需求,才能有效地制订出合理的培训方案,有的放矢。
 
三. 人事政策开发 
   1. 员工手册 
   制订一本实事求是的员工手册对于一个公司来讲是相当重要的,它不仅是企业所有政策的荟粹大成,也是员工各种行为规范、道德标准的依据。系统的员工手册编制并不难,难的是如何让它能够适合自己公司的实际情况,具体说来,就是对本公司员工最关注的一些问题作出详细的规定和解释。一般对于一个公司来讲,最受关注的不外是员工的权利和义务两个方面。具体说来,员工往往对下面几个问题最为敏感。一是薪酬待遇,包括基础工资、发放形式、加薪办法等;二是福利待遇,包括各种保险的落实、加班规定和各种假期规定。所以对这两点投入最大的精力将其完善是至关重要的,这样可以最大程度减少劳资之间的纠纷,最大限度提高员工的积极性。员工手册中另一重要部分是奖惩办法,只有公正划一的奖惩措施,才能保证员工能时时规范自己的行为,保持良好的道德操守。以上这几点可以说是员工手册的基石。 
   此外在员工手册中还应多进行关注的焦点是劳动合同。劳动合同绝对不是形同虚设,因为它签署之后就具备了相应的法律效力,因此对于其中的每一条款都应该认真对待。如果公司希望在其中体现一些避税等方面的问题则更应当慎重从事,与员工做好沟通工作,以确保双方的利益不受损害,同时能够尽可能地约束双方的行为,保证稳固的合作关系。 
   2. 政策贯彻实施 
   政策制订好以后,面临的就是一个实施问题。对于一个公司来讲,这种管理制度的建立和完善往往是一个漫长的过程。一般可采取进行局部培训、主管教授、总经理谈话等形式将其贯彻到每名员工。在其中,总经理谈话的方式往往能收到很好的效果,因此建议作为管理者来讲,总经理应该形成定期与员工交谈沟通的习惯,聆听员工的抱怨或者建议,定期掌握员工的动态,并根据实际情况对公司相应政策进行调整。 
   在实施上,一定要做到令行禁止,公平对待。对于每个公司来讲,都有一些特殊员工,或者因为自恃专业能力强,或者自恃资历老不把公司的规则放在眼中,这些都是造成制度政策难以贯彻落实的最大障碍,往往也是公司运作中的关键环节,因此应该着重予以解决,以防止造成不良影响。只有把这些问题隐患消除,管理才能真正实施下去。 
   3. 政策修订 
   政策不是永久性的,它可以根据实际情况进行不断修订完善,但是政策的修订一定要注意对事不对人,无论是什么特殊的人物,也不能因此而更改政策,只有客观公正的政策体系才能保证公司的良好运作,规则建立起来之后,可以完善,可以调整,但是不能更改,以保持政策的严肃性。这里牵涉一个实事求是的问题,有时会碰到政策不能解决的区域,或者与政策相抵触,这时应该先着手解决问题,然后从政策的根源上寻找是不是有不合理之处,并加以修正。政策的修订一般在其制订后半年到一年之间进行一次大的修订,以后就进入相对的稳定期,不再作出大的调整了。根据经验,在这半年到一年的时间内,足可以暴露原来政策中的一些漏洞与不足,以及员工对政策的评价和看法,适时地搜集并整理,对最后得到一份符合具体公司情况的政策会有很大帮助。 
   4. 政策评估 
   政策的好坏是有具体标准的,因此对政策应当进行效果评估。评估的参与者应当是员工代表、管理层人员以及政策的制订、修订者。评估的原则当然是公正客观,但也应该注意根据具体情况掌握实事求是的原则。政策评估应该在政策进行修订完之后一段时间内进行,以确保其中的内容多为员工所体会。在评估中分量最重的当然应非员工莫属。因为员工的看法往往代表着一些倾向,甚至一种潮流,因此应当认真对待,谨慎处理。
 
        四. 绩效管理 
   1. 绩效管理的必要性 
   绩效管理无论是对大公司还是小公司都会带来同样多的益处,它能帮助经营者见空公司的前进方向,为明智的战略管理决策提供信息,创造有利的环境,使坚强的工作团队相互协作,也给每个员工提供对其绩效的期望标准,使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持。另外还能鼓励公司不断改进工作流程,建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度 
   2. 目标与管理 
   对于个体的绩效管理,我们的做法是将工作中的主要因素进行分解量化,对于一个员工来讲,可能牵涉到的因素有:工作主动性、工作能力、合作精神、工作业绩、职业道德操守、突出贡献及劳动纪律等,其中因每个公司看重的不同而对其分数有所区别,但总体说来,应该能够在这些分数衡量下可以基本上量化一个员工的绩效。然而这仅仅只是一个开始,在制定了这些因素标准之后,还需要进一步对员工的个体绩效问题进行分析。这种分析的目的是要找出绩效不足的原因,是员工自身的问题还是体制问题,是否对员工的岗位设置不合理还是其他,包括是否需要立即进行培训或者调整岗位等等。 
   长久以来,绩效评估被用来作为了解员工工作得如何的依据,并且被作为加薪或者晋升的基础。然而,由于体制的束缚,往往使得传统的绩效考核具有非常大的局限性,包括单方面的观点、个人喜好、偏见等使得这种评估流于形式,不能客观地反映存在的问题和真实的情况。即使全面运用的完善的绩效考核方法,也很难对固有的一些偏见进行改变。为此,我们尝试进行了通过团队进行检查的方式,即在我们每一个组织单位--项目来作为一个封闭性的团队进行考核,通过其内部的检查获得对其绩效的了解。在这个充满沟通和理解的过程中,团队中的资源发生了自发的调整,目标的清晰度、个人的合作能力都得到了改善和提高,这种反馈形式使得团队更加有效。 
   在深入了解人的基本需求的基础上,对员工的绩效管理应当抓住一些要点,一是钱很重要,但不是最重要的。二是一句老话:不患寡而患不均,当然这里指的不均并非是绝对意义上的不均,而是分配的不合理。三是员工都有精神方面的需求,例如对团队的认同、对个人的信赖、对企业的自豪感和归属感、安全感等。如何将这些概念化的东西运用到管理当中去,是人事管理工作所必须面对的重要问题。
 
第三、如何成为优秀的人力资源管理者? 
 
所谓人力资源体系是一个非常大的概念,如果单纯的从人力资源的各个模块来说,它包含了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系管理,从人力资源管理结合企业管理的角度来看,还有各种流程、制度、表单,但是实际人力资源体系的建设,要根据各公司的实际发展和运营情况。
 
创业期的企业
 
所谓生存中的企业,即还在拓展市场,抢市场的企业,人力资源体系建设的第一要务就是人才体系的建设,这里所谓的人才体系的建设,就是把需要设的岗设够需要配备的人配齐,那么如何来设岗和配人,那就要从公司的战略着手了,公司的三年战略和年度目标是什么,要实现这样的目标需要配置的资源是什么,而需要配置的资源中,需要怎样的人力资源作为支撑,需要的这些人力资源应如何去设置部门和岗位,这就是所谓的组织架构;
 
组织架构定了,各部门的职能是什么,目标是什么?设置的每个岗位的岗位目标是什么?应该履行什么职责?能够履行好岗位职责以确保达到岗位目标,应该具备什么样的个人素质和工作经历?应该开据什么样的报酬?应该采用什么样的渠道去招聘?这些问题弄清楚了,部门职能,岗位职责,招聘计划也就整理出来了;
 
等到人员入职了,将岗位目标和岗位职责转化为考核细则就可以对人员实施绩效管理了,而绩效管理中的一个很重要的部分则是绩效考核,统计绩效考核结果对绩效考核结果进行分析,分析是工作能力和工作方法的不足,还是公司给的奖罚力度不合适,资源配备不足,前者衍生出为岗位量身定制的培训计划,后者则需对考核细则做调整,整个过程需建立个人绩效档案,培训档案,循序推进,保证岗位目标的实现,因为绩效管理的目的是通过正负激励让员工以最佳的状态开展工作,并充分利用一切资源和发挥自己的能力,从而实现岗位目标的同时促进员工成长,每一个岗位的目标都实现了,那么处于金字塔顶端的公司的战略目标自然能够实现,通过每一次目标的实现,员工素质提升了,公司发展了,管理体系亦逐步建立起来了。
 
发展中的企业
 
所谓发展中的企业,就是成长中,且市场份额逐年增加,对于这样的企业,有成熟度组织架构,并且隐隐约约已经有自己的一套管理体系,无论这个管理体系是科学还是不科学,首先得去遵从这样的管理体系,发现其优势和弊端,然后去优化,但若是真的要对这样的管理体系有较大的改变,还得立足于现状做务实的分析。发展中的企业是非常有活力的,生存的压力基本能够解决,可发展的空间非常大,把握住机会,未来必然是一个大飞跃。
 
首先应该做组织架构的分析,立足公司现状,结合公司发展战略做分析,现在设有的功能单位,哪些该设,哪些不该设,该设的部门,部门职能是什么,需要配备什么职位,配备什么样的人员,才能履行好部门职能,从而进行组织架构的优化和人员编制的优化。
 
其次,在现有组织架构下,做好岗薪匹配度分析,人岗匹配度分析,确定是否要做岗位薪酬调整,并拟定招聘计划、人员培养计划。
 
再次,要实现公司的战略目标,使各职能单元全力以赴履行好部门职能,员工充分发挥出能量,还得实施绩效管理,绩效管理包含的环节有绩效考核,绩效分析,绩效反馈,与被考核单位和个人一起找出影响绩效的真因,解决问题和困难,绩效提升,就是这样一次又一次的绩效管理的各环节的循环,促使目标的达成。
 
此外,对于发展中的企业,最容易出现的一个瓶颈,也可以说是人力资源方面的问题或者短板,就是人才断层,或者人才供不应求,所以发展中的企业人力资源管理中应该话较多的资源去做好人才梯队培养项目,打造企业内部强大的人才队伍。
 
除了传统的人力资源六大模块外,发展中的企业一定要做好一项就是企业文化的建设。管理的最终目的是为了不要管理,而实现这条,必须靠企业文化的引导。在创业期的时候,通常人员都比较少,核心人员都是靠情靠义联系在一起。进入发展阶段,更多的是靠制度、流程管理,企业进入法治阶段,人治因素大大减少。与此同时的是,人情味也减少了。为了弥补这个缺失,可以将创业阶段一些好的,老板理念中的文化凝聚下来,变成公司的企业文化。通过讲故事,通过活动等方式进行推广。
 
成熟,有一定规模的企业
 
发展较成熟,有一定规模的企业,人力资源基础比较好,但陋习比较多,需要做得比较多的就是流程化制度化,标准化,例如面试,前面两种企业随意性比较大,人为因素比较多,即使有很标准的面试流程和素材,也未必有人会去遵守,而大型企业如果没有制度,流程和标准作为指导,就很难有条不紊的开展工作,所以大型企业做得更多的就是优化的工作,而且是管理细节的优化,专业性体现在细节中。
 
从管理的角度论人力资源从业者
 
1“活”
 
我觉得做人力资源就在于一个“活”字,这个活字有三个两方面的解释,
 
第一要求人力资源从业者心眼活,既能读有字书,又能读无字书,而且身在职场会读无字书显得更加重要,能够耳听四面,眼观八方,收集一切有价值的信息为自己所用,如通过公司的一些会议,能够通过自己的分析,了解公司的管理现状,能通过公司的人才信息,深入分析公司在用人方面的决定性因素等,总之通过一切信息的加工,提高自己的格局和胸怀和眼光,让自己站在更高的角度去看待公司以及人力资源管理的优势和不足,总之一句话概述就是既看全局又看专业模块,既见树木又见森林,这是一个可持续发展的管理者必备的素质;
 
第二要求做人活,不钻牛角尖,不认死理,不作无谓的争执,要知变通,变则通;
 
第三专业知识活运用,体现在在什么样的环境和管理模式下都能将人力资源与公司其他各模块管理集合起来,无声无息渗透专业,服务公司,任何管理类的专业做到一定的级别都得回归综合,回归不再强调专业,回归无声的融合,只有实现无声的融合,人力资源才能无处不发挥价值,无处不产生效益!
 
2“广”
 
所谓“广”从三个方面来概述,
 
第一,知识面广,要想作为一个成功的职场人,或者人力资源经理人,必须要有很广的各个方面的知识,例如企业管理、营销、生产管理、心理学、法律、国学,礼仪……总之一切可能为自己所用的知识都要搜罗到自己的脑海中,有利于提升自己的综合素质,并且会为自己的专业的很好履行加分;
 
第二,人脉广,广结善缘,善待相遇的每个人,世界很大,圈子很小,指不定哪天就遇上了;
 
第三,心胸广,能客观的去看待每个人的优缺点,用其有点,接纳和包容其有点,以人尽其用各司其职。
 
3“专”
 
不断提升专业,让别人侧目。
 
4“谦”
 
人强而不张扬,低者为王。
 
5“柔”与“刚”
 
有“刚”有“柔”,分清何时用“柔”,何时需“刚”,“刚”是原则,“柔”是态度,“刚”是傲骨,“柔”是智慧!
 
我常跟后来的从业者说,做人力资源工作者,一定要记得一点“态度要弱,原则要强”。人力资源管理工作者在企业里面充当着大内总管的角色。对于原则,对于规定,是不能退让的。一旦开了头,你就做好后面有无数人违反的准备吧。在坚持原则的基础上,我们是可以选择对话的方式,待人的态度。以轻松愉快的口吻说话,不卑不亢的态度待人。从心理学的角度上说,一个人一旦受到攻击(自尊心受挫),他就会进入隧道视野,就会看不全面而蛮不讲理。所以,不要把身边的人赶入隧道,不要把别人变成蛮不讲理。
 
6树立自己的职业品牌
 
一个人要令他人信服,那么他就必须在内建立良好口碑,也就是我们所说的职业品牌。这是超越职位,职权的领导力。所有人对你看法与评价,都基于与你相处的体验。每次给你的事都做不好,再有下次,肯定不交给你。要有自己的职业品牌,必须做好几点。一是,言而有信。答应前先考虑清楚,一旦承诺了务必全力以赴做到。二是,有始有终。交办给你的事,无论是否完成,都必须反馈,一时半刻无法完成,适时反馈,让对方知道你的进度。三是,始终积极主动。谁都有遇到困难的时候,问题本身不是问题,怎样解决问题才是问题。面对问题,保持着积极主动的一面,让抱怨见鬼去吧。最后,要求别人的事,自己首先要做到。
 
7切勿因小失大
 
切勿逐小利而失气节,切勿因当下而失未来。
 
8八卦
 
保持何时的距离,听而不评论不传播,关注而不陷入八卦阵。
 
9善待每一个人
 
善待每一个人,无论他是谁(不看职位,不看收入),职位高者赋予应有的尊重但不谄媚,职位低者赋予更多的尊重,但不怜悯。
 
10管理是为了不要管理
 
管理是为了不要管理,无为而无不为。事,工作拖延到截止时间的前夕……这些拖延症的表现,在工作中还是尽量避免。最好是自己早早设定时间期限,然后完成它。
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