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团队管理六道
2018-10-11 14:18:20 来源:联系电话18153207199 作者: 【 】 浏览:34次 评论:0
 不少新创立的公司,最苦恼的就是“三新”,新品牌、新客户、新团队,而对于B2B企业来说,新团队最为头痛,因为,它是三新问题的根本症结。新品牌,在于品牌信誉的账户余值低;新客户,在于客户尝试风险高、收益不确定。叶敦明认为,若要化解品牌信誉、客户风险的问题,唯有让客户使用这一条路,而正是新团队促成客户测试或小批量使用,并在此过程中消除风险、增加客户价值的。
 
    一只销售团队的新创与发展,可以借鉴中国北海舰队的潜艇部队,原因有三。第一,战斗的机会只有一次,无论是军事,还是销售,把握战机的能力,出自于备战与善战。第二,商场与战场,有一个共通点,就是用最小的牺牲,获取更大的战果,这正式销售团队用武之地。第三,团队战斗力,来自于平日的训练,训练水平决定了战场的表现。北海舰队的潜艇部队,值得创业型企业,或者立志二次转型的企业去深入思考并适度借鉴。学方法,不如学机制,学机制,不如学精神:投资业的眼光和决断,实业的耐力与恒心,创业者的雄心与胆略。
 
    销售团队训练,如何学习中国潜艇部队呢?有一点,要讲在前面,班博并不是企业军事化管理的倡导者,之所以学习中国潜艇部队,就是要学习他们从无到有、从落后到先进、从人的能动性中改变硬体战斗力,这是一种视团队战斗力为生命的拼搏精神,这也是一个相对弱小的销售团队如何百炼成钢的身边事。
 
    1、种下36棵青松
 
    一个销售新团队,首批队员的选拔最为重要,他们就是这只队伍的军魂所在,不管多少年之后,那股开创性、血性,依然撼动人心。销售团队的选拔,人力资源部门牵头,提供基本的评估方法和工具,而营销负责人则要扮演教练,要以伯乐的思路来挑选自己的千里马,并在脑中勾勒出一个有血有肉、人型混搭的活力团队,这群战士的性格各有不同,可根子上的开创性与血性是必不可少的,特别是对于那些起步蹒跚、薪资一般的企业。
 
    企业老板,要干吗呢?他要以总司令的眼光看待自己的兵,不拘泥于细节,以自己看人、用人的独特眼光,本能地探测出新兵的虚实,迅速在心中给出去留的判断,并在营销负责人犹豫的时候说出自己的独特见解与选人之道。叶敦明认为,支持而不干预,直觉弥补理性的筛选,用智慧而不是表格判定人型,这才是一把手识人的核心价值所在。
 
    2、训练大纲:先有模,再有样
 
    训练的规范化,可别走入刻板僵硬的范式化,不管前方销售需要什么支持,尽管制造与提供我自己喜欢的、擅长的武器。如此的规范化训练,的确方便了教官,却害苦了销售团队。看看北海舰队是怎么做的吧?先是有一个明确的假想敌,然后针对他的能力与特定,制定自己的战略与战术目标,进而形成一套量身定制的训练安排、训练内容和训练成绩评估办法。
 
    再有,就是按照训练大纲安排新团队的岗前培训、上岗前演练与考评、到岗后后的关键指标监测,并形成矩阵式后台支援团队。矩阵,由营销总监或销售副总、工程技术人员、客服、信息专员、生产部门、采购与交付部门等构成,平时采用QQ群或其他适时的、多向的沟通工具,关键点或突发事件时,采用办公会议的方式。有一点,叶敦明认为要固执地坚守,就是会议不是帮懒人找到解决方案的,而是让想解决问题的人找到更好的方法或方向,所以,带着问题、带着想法、带着干成事的决心的人,才有资格参加问题。
 
    销售团队的训练大纲,好比流水线操作工的作业指导手册,只不过,在硬性规定的后面,还有要企业文化的软性鼓动力,更要有销售人员主观能动性发挥的合理空间。销售是弹性的、灵活的、随机应变的,可万变不离其宗,唯有训练有素的人与队伍,才是战斗胜败的制高点。企业,最终目标是成就客户,那么,其首要目标就是要成就一只让客户信赖的销售团队。
 
    潜艇部队,有点太极的味道。出奇制胜,是杀手锏。而对手呢,则是想尽办法要探测出自己的方位。明与暗,掩藏与暴露,注定了潜艇部队的虚虚实实。而企业的销售团队,也要善于掩饰自己的真实作战意图和方向,否则,公司销售政策稍有风吹草动,就会弄得渠道商与客户满城风雨,结果呢,还没出门打仗,就已经精疲力竭。叶敦明认为,销售团队要学会虚实结合,让对手往自己的虚空里钻,而自己却抢先占据实地。这种训练有素的销售团队,善于调度对手的步伐与节奏,让他们自乱其营。
 
    3、实战导向的模拟演练
 
    北海舰队的潜艇部队,苦心建立了综合训练信息网、3D虚拟教学模拟系统。综合训练信息网,先是累计每次训练的数据与得失分析,从实战中学会精战,典型的像自己学习、向过去要改善。而3D虚拟教学模拟系统,则是设想各种可能的战况,特别是精明的对手可能的凶狠出招,只有做到不被最厉害的对手击倒,才有机会去击倒竞争对手,这是典型的向对手要得分、向挑战要业绩的做法。
 
    销售团队训练,常游走在训而不练、练而不训的两个极端状态。训而不练,训练的内容与要求,与实战状态脱节,成了静态知识的灌输;练而不训,则是闷头跑业务,忙得没空反思与改变,拿着一把钝刀整天里乱砍,再好的方法、再妙的思路对他来说都是空谈。叶敦明发现,欲速不达的活例子,在销售中最易找到,也许,忙于实务的人最难学会无需,就像对那些赶火车的人念叨为什么不定好闹铃、不算准路线,一等他们忙完了手中事情,就迫不及待地进入到下一轮的重复。
 
    4、案场与现场的顺畅切换
 
    现场,要发挥案场训练的真实水平,不怕打输,只怕打不出自己的真实水平。而案场,要调准到现实业务的压力实况,要找到那种逼迫的感觉。手起时,刀光剑影杀声震;剑落处,腥风血雨业绩成。
 
    要做到案场与现场的顺畅切换,要不怕重复,而是怕重复演练中没有突破。销售问题千千万,自己问题占一半。第一次出现的问题,没有解决不是自己的错;而屡次出现的问题,若是不能手起刀落,训练系统就是豆腐渣工程,经不起一丁点洪流的冲击。
 
    5、便携式流动检测设备
 
    北海舰队的潜艇部队,长时间、大纵横的深海续航,需要全时段、全方位监测潜艇的工作状态,确保时时处于最佳的战斗状态。而销售团队训练,也要调整好那根弦的松紧度。第一次训练的起始段,参训对象还处在兴奋期,学习与改善的动力是来自内心的。而往后的时段、往后的训练,逐步松懈起来,外部刺激才能触动些许行动力,效果呈现剧烈的递减。
 
    叶敦明认为,销售团队训练的过程管理,要成为团队战斗状态的便携式流动检测仪。比如,从业务人员的每日口头汇报、周小结、月总结、现场陪同拜访等环节中,随时了解销售团队的动向、困难力度与成果,将销售目标分解的这个静态的闭环,与过程指导与监控这个开环,穿插应用、相互补足。
 
    6、轮番出动,海上待战
 
    销售团队分批训练,总结经验,循环改善。
按照成员的岗位、难点,分批次训练。
 
    销售团队分批出发,前线后方,调度有方;试错后,调整,再出发,越挫越高。
 
    销售团队集体会议,多讲亮点,精讲问题。用亮点激发燃点,问题要有新做点。
 
    有意思的是,核潜艇还有保健医生这个角色,艇长率先示范,让问题自行消失于无形。而销售团队中,销售后勤与客服人员,是第一支客户灭火器;销售主管则是系统阻燃器。先灭火,然后找到原因进行整改,这样的销售团队训练,才会越挫越勇。斗室驾巨鲸,鼠标点狼烟,荧屏射战雷,北海舰队的杀手锏就是训练,叶敦明期盼我们的销售团队训练,也能做到于无声处听惊雷、未出手前定乾坤。
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Tags:劳联 纪德力 劳务外包十大品牌 劳务派遣 人事代理 责任编辑:laolian
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