TOP

财务人员如何为企业创造价值
2021-02-26 17:01:09 来源: 作者: 【 】 浏览:165次 评论:0

 

伴随着市场经济的高速发展,国内外的企业开始越来越关注会计人员的执业活动,特别关注会计人员的价值创造,关心会计人员是否最大限度的为企业创造更大的利润。特别是在当前中国经济的严峻形势下,财务人员如何能够在职业成长的道路上保持高效的工作效率,帮助财务人员逐渐扩展财务职能,这些对于当前的经济形势下就更加显得尤为的重要。现阶段传统财务人员的职能水平较为单一,职业前景不容乐观,如何积极扩展财务人员的职能,不断的延伸会计职能,扩展会计工作服务范围,助力企业的业务管理层创造价值,是当前实现企业发展目标的关键所在。本文深入的进行理论的探讨,在理论和实践中不断的探索财务人员创造的价值,希望具有实际的借鉴意义.财务人员创造价值财务数据,基于价值创造的财务人员职能扩展的研究意义  当前的经济形势下,我国经济增长速度逐渐的放缓,产业结构需要较大的调整,市场经济的形式需要从传统的高能耗、高投入的粗放型经济向效率高、高质量的方向转变,市场经济快速发展的变化形式,使得企业需要逐渐的将相关资源进行优化配置,逐渐提升生产的效率。现阶段,越来越多的财务人员在竞争中优胜劣汰,特别是当前的竞争形势下,财务人员如何保持职业成长的顺畅,保证财务人员的职能转型升级,才是跟上时代发展步伐的关键所在。积极创造财务人员的职业价值,有利于帮助企业科学生产经营,完善税收筹划,进行合理的减负,逐步实现企业内部资本
财务管理随着企业规模不不同,差异也极大,个体企业,集团企业,跨国企业以及全球性企业,提高财务管理的手段和途径的层次存在极大的差异。
   对个体企业而言,财务职能要涉及到财务核算(成本/应收/应付/总账,大部分的个体企业分的没有这么明细,有一个两人员处理几乎所有的业务),财务报告,财务分析,内部控制及风险,税务管理。个体企业人治现象突出,几乎所有的事情都是老板拍板,企业往往以销售为导向(侧重销售)。在这样环境下,加之企业规模的限制,财务的价值创造活动会显得异常的艰辛。但是并不是说财务可以无所作为的,在及时、准确的做好基本财务核算的情况下,我们可以通过财务分析,内部控制及风险和税务管理来实现价值创造的过程。比如说,财务分析,通过财务指标的时间序列(年度平均值,上期值,上年同期值等)和计划(预算)或者支出标准分析,我们可以发现差异,进而要找差异的原因,通过分析,我们也可以发现问题,进而我们要对问题进行分析,提出解决问题的方案或者建议。比如说,内部控制及风险管理方面,通过信用控制,我们可以很好的规避销售人员为了盲目的追求销售额而忽视风险的现象,通过有效的销售政策控制,将销售人员的薪酬与销售回款挂钩,可以很好的降低应收账款管理的难度和风险,还有效的分配了应收账款的责任人问题,销售人员是应该账款的回收第一责任人,财务有的是监督和催收的责任。比如,通过对成本构成以及成本因素的分析,我们可以在公司的定价策略上提出自己的建议等等,这些都是都可以帮助企业更好的开展经营活动,规避风险,提升价值。比如,通过对相关税法以及规定的了解,去规避公司经营活动的税务风险,更甚者进行税务问题的筹划,为企业降低税负比如对一般纳税人企业,取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣,来减少增值税的支付额等等。
    准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作,这是财务能做好其他工作的前提,没有好的核算,财务分析就无从谈起,因为你的基础是错的,结论会对到哪里去哪?基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务,这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳,这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。那么如何才能要做好核算工作哪?这里需要几个基础,一个是明确的数据或者指标的定义,这需要对财务准则大的把握以及对公司业务的熟悉,二是需要一个合适的ERP系统,要保证你的信息源是唯一的。现在很多财务人员往往把宝贵的时间花费在数据/信息的核对或者调整上,比如存货的核对,应收账款的核对等等(这里不是指必要内部控制的核对),而没有时间去做其他更重要的事情!现在很多企业仓库是一个系统,销售是一个系统,财务是另外一个系统,采购甚至也是一个独立的系统,系统之间没有衔接和集成,往往其他部分做一遍,财务核对一遍,谈后在做一遍,这个过程基本上没有价值创造的,而且给数据出错或者丢失创造了极大的机会。因此需要一个集成的ERP系统来支持公司的业务活动,保证数据流传的一致性和快捷性。三 需要一个人员和过程的有机结合,好的工作需要合格的人员去做出的,有好的人员,是不够,人员需要和业务过程(过程控制)结合起来,才能产生好的结果。
     无论是个体企业,集团公司还是跨国及全球性的公司,财务工作的好与坏,高与低,与财务负责人(财务经理财务总监/财务副总裁/总会计师、首席财务执行官等等)有着极大的关联。正所谓站的高,看的远的道理,财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同,财务工作的结果也是迥然不同的!从某种意义上说,财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败,这远比会计技巧要难得多。这个世界上最难解决的问题都是“非技术性”的。很简单,企业的成败还是要看财务上的表现。一家在管理模式、企业文化上“天花乱坠”的企业如果在财务上是一败涂地,无论如何也不能算是成功的。而要想获得财务上的成功,建立一种“大财务”的思维模式和 “跳出”既定逻辑看问题的视角,对财务经理不可或缺的。

  而财务的结果又反过来影响到财务的组织地位和组织威信。财务负责人要做好自己的定位,首先要明白自己不仅仅是财务组织的负责人,更是公司财务的负责人,凡事情不能把自己关在财务组织里面,要跳出来,站在公司全局的角度考虑问题,这样就是财务的全局观念。全局观念在很大程度上影响到财务的定位和职能!财务负责人心里要有一本经---一本对财务工作认识的经以及自己想成为一个怎样的职业经理人的经。国际比较盛行的财务工作的三个层次---账房先生(做好基本的核算工作,能按时提供财务报表及满足各种合规性要求比如审计,税务等等)---业务合作伙伴(信息中心的领导和提供者,业绩计量和评价,而对个体企业来说,大部分处于第一层次,有的甚至孩子第一层次之下,当然也有的超越了第一层次,在向第二阶段的过程中。第三层次,真的做到的,即使在世界范围也不多,那个应该是全体的财务人员共同的终极目标吧。鉴于国内的环境,我想我们把财务工作定位到第二层次是合理的,而这个目标往往是财务负责人心中--财务工作要做什么样子那本经。但无论是什么状况,财务负责人首先要把账房先生做好(因为这是一切的基础),同时,在平时的工作中,我们要勤于思考,要勇于自我否定,以便发现更好的办法来进行业务处理,更快、更准确的提供信息支撑,以便来更好的帮助企业规避风险,更好的进行价值创造。(那么如何成为业务的伙伴甚至是业务的咨询者哪?)
  财务尤其是财务负责人要对企业的业务有深刻的了解,只有这样,我们的建议和意见才能真真切切的从企业的利益出发,从有利于企业经营活动更好的开展出发,只有这样,我们的分析,我们的内部控制活动,我们的风险管理活动,我们的分析决策,我们的业绩评级及战略的支持,才能正常发货他们的效用,这样我们才能够取得业务部门的配合和支持,进而取得他们的信任,从而确定我们的组织地位。否则,业务部门和管理层会觉得我们是门外汉,觉得我们不是在帮他们搭台而是在拆台。因为,这样要求我们要走出财务部,与业务部门达成一片,要了解公司的业务过程,要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解,这是我们企业进一步发展的源泉所在。当我们能很好的管理价值驱动因素的时候,你想不要高的组织地位都不行,想不要别人的信任都不行啊。如何对企业进行业务分析那?其实有很多模型我们可以借鉴的,比如价值链(value chain ),five forces model以及SWOT 等等,通过Five forces,我们可以很好了解我们的行业特点,以及公司在行业的地位,通过价值链分析,我们可以很好的了解到公司业务过程,尤其是那些价值创造的过程,通过SWOT,我们可以很好了解公司的优略以及机会,这样可以更好的额帮助企业实现发展。

   上面提出到几点比如对集成的ERP,公司业务的了解,财务负责人能力等,这些是所有的企业类型都要面对的,也是所有企业提升财务管理水平,更好进行价值创造活动所应该要做到的。鉴于个体企业,由于企业规模,企业资源,企业能力以及人员等多方面的限制,财务管理的价值创造活动也受到了限制。相对于个体企业,集团公司或者跨国企业,可操作的层面就大了很多。除了我们以上所谈到的方面,财务管理还可以从以下方面入手,进行价值的管理或者创造。

财务的基本职责一直就是提供财务信息,而财务信息是通过会计语言在一定得规则下进行处理、归纳和反映的。对于集团性的企业,就需要一个信息的可比性,纵向的以及横行的比较。这样需要我们要有一个共同的平台如实的来反映企业各项经营活动,对于跨国公司(由于会计准则、习惯、文化等差异,更是需要这样一个平台,一方面便于进行信息的汇总,另一方面便于业绩的考核和评价。曾经有这样的一个真是故事,故事发生上世纪,一个航空公司的CEO与一家财富50强的CEO在讨论有关旅行的合作的可能性,航空公司CEO问了一个很简单的问题—你们公司一年在航空旅行上的花销是多少?财务50强的CEO不知熬,于是就问了他的CFO(他们公司的财务组织是分散式管理),CFO也不立时知道这个确切的数据,过来几周,CFO仍旧不能提供一个准确的数据,因为在不同的国家,对旅行记录是不一样,他们分别使用不同明细表,不同的程序,他们的循环以及定义也是不相同的,数据被记录在不同色系统里面,因此获得这个准备的数据困难重重,一个航空差旅费尚且如此!更不要说其他的数据信息了),更是如此。这里有一些措施,也是被成功的企业实践过得出的经验。
标准的会计科目
要求一个企业只有一套会计科目表,无论在什么国家、地区或者行业。这样才能解决财务信息口径的统一,便于管理信息的获得和评价,同时可以有效的降低由于科目不一致造成的大量的调整成本。现在的ERP技术可以很容易解决由于主科目表(标准的科目表)与当地科目表产生的差异问题,因此这样的处理,不会给当地的遵循性报告带来额外的问题.

财务创造的价值都是隐形的。抛砖引玉,再补充几点
1.任何一个老板都乐意减少公司费用,通过对费用的逐项统计、分析,来确定哪些费用是不合理的或者是可以通过控制手段达到减少费用的目的,比如对某些客户产生的差旅费、招待费的费用率过高,比如某些运费、住宿费用可以由客户承担,等等。所以需要一个费用预算和一个完整的制度标准来控制。
2.减少风险,比如运营风险、税务风险、现金流风险等等,这些是比较常见的。对日常业务和财务工作的严格控制并不是呆板的吹毛求疵,比如因为一些细节导致企业补税,老板对财务的印象就会跌至谷底吧。
3.节税 需要财务总监必须熟悉各项税务法规,对于哪些导致多缴税、重复缴税的方面进行控制。另外就是企业在筹建期就应该做好纳税筹划,比如进项税的控制。
4.财务不只要做财务的事情,要通过各个部门、每项业务的财务流向来控制整体业务的运行,这个首先就要看财务负责人的力度和老板的支持了。通过财务管理涉及到各个部门的管理以及协调工作,同时对发生的衍生问题进行解决。
5.监督工作:比如为了保证账实相符,对存货进行盘点。而通过定期盘点对收发货的了解加深来对企业存货的进销存提出建议等等。

您看到此篇文章时的感受是:
Tags:劳联 劳务外包十大品牌 劳务派遣 人事代理 责任编辑:laolian
】【打印繁体】【投稿】【收藏】 【推荐】【举报】【评论】 【关闭】 【返回顶部
分享到QQ空间
分享到: 
上一篇细谈财务 下一篇如何破解应收账款管理的“死局”..

ʡ: : (ûע)
֤ :
:
ڡ:

相关栏目

最新文章

全国免费服务电话:400 000 7199

集团电话:4000007199 监督服务电话:0532-85887199

地址:青岛市高新区招商网谷基金谷2号楼201 企业邮箱:laolian@laolian.com.cn
技术支持:劳联网络  Copyright@ 2011-2015 By 青岛劳联集团 All Rights Reserved  备案号:鲁ICP备13026635号-1  联系我们

 

 

我要啦免费统计