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劳联努力搭建完备人力资源服务体系
2018-05-04 10:06:03 来源:联系电话18153207199 作者: 【 】 浏览:170次 评论:0
     劳联人力资源体系,是劳联在人力资源管理过程中所形成的制度、流程、组织等的系统化产物,包括:招聘、培训、薪酬、考核、人力资源配置、劳动关系管理、企业文化建设等。
   劳联在人力资源体系的设计中,注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。劳联变革后的人力资源体系以目标管理为基础,以关键业绩指标(KPI)为核心内容,建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源体系。劳联以目标管理为基础的人力资源体系主要包括:
第一板块,战略板块。劳联紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求,规划人力资源体系,使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容,并成为战略目标实现的重要支撑和保证。第二板块,业绩管理板块。建立以工作分析为基础,以关键业绩指标(KPI:Key Performance Indicator)为核心,以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评,核心是激励,目标是改善。第三板块,员工发展板块。劳联与员工的共同发展是企业文化的重要内容,员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养,运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法,不断提升员工队伍的整体素质。三、以目标管理为基础的人力资源体系的设计步骤。该人力资源体系的设计步骤如下所示:
 
  第一人力资源战略规划
  第二 开展工作分析
  1、流程再造  对企业现有的流程进行分析,架构更适合企业业务和管理实际的流程。
  2、组织再造  建立新的组织和岗位体系,形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。
  第三,构建系统的关键业绩指标(KPI)体系
首先,确定公司级的关键业绩指标(KPI);
其次,确定部门级的关键业绩指标(KPI);
最终,确定每一个岗位的关键业绩指标(KPI)。
  第四,构建科学合理的绩效管理体系。“科学”是指符合人力资源管理的基本原理,“合理”是指符合企业业务及管理的实际,具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果,也重视完成工作的过程,把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。
   第五,薪酬变革,建立以绩效为导向的有效的激励机制。考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括:  1、薪酬激励:考评结果与绩效工资、奖金挂钩,绩效表现决定薪酬水平;  2、晋升激励:考评结果是职位晋升的依据,绩效考评与人事管理联动;  3、发展机会激励:考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合,拓展绩效激励的空间和形式,丰富激励内容。
  第六,建立完善的招募甄选体系
  第七,建立完善的员工培训开发体系
  第八,完善人力资源管理制度
 
一、劳联人力资源规划:
1、劳联组织机构的设置,2、劳联组织机构的调整与分析,3、劳联人员供给需求分析,4、劳联人力资源制度的制定,5、人力资源管理费用预算的编制与执行;(国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革; 4、计划组织职业发展;5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管)
  二、人力资源的招聘与配置:
1、劳联招聘需求分析,2、劳联工作分析和胜任能力分析,3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择,5、招聘实施,6、特殊政策与应变方案,7、离职面谈,8、降低员工流失的措施
  三、劳联人力资源培训和开发:
1、理论学习,2、项目评估,3、调查与评估,4、培训与发展,5、需求评估与培训,6、培训建议的构成,7、培训、发展与员工教育,8、培训的设计、系统方法,9、开发管理与企业领导;开发自己和他人,10、项目管理:项目开发与管理惯例。
  四、劳联人力资源绩效管理:
1、绩效管理准备阶段,2、实施阶段,3、考评阶段,4、总结阶段,5、应用开发阶段,6、绩效管理的面谈,7、绩效改进的方法,8、行为导向型考评方法,9、结果导向型考评方法。
  五、劳联人力资源薪酬福利管理:
(补偿、激励和收益)1、薪酬,2、构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算),3、福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险、商业工伤保险和补充医疗保险的设计)4、评估绩效和提供反馈。
  六、劳联人力资源的员工和劳动关系:
1、就业法,2、劳动关系和社会,3、行业关系和社会,4、劳资谈判,5、工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理职业健康和安全)
人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势,2、人力资源管理的发令以及环境,3、人力资源规划,4、工作分析,5、人员招聘6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。
  七、劳联人事管理
包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等,是人力资源的重要组成。
  八、劳联职业生涯管理
  职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯,引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合,有效发挥自身优势,实现良好发展的人力资源管理措施。良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能,给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导,从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论,结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征,形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。
 
劳联为什么构建现代体系?
   人力资源管理的概念在中国的发展,基本上始于20世纪90年代初,而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量,短短十几年时间内,国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。但是,由于中国社会经济发展的不均衡,不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异:少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系,绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段,并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系,在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升,是国内所有人力资源服务(咨询)机构面临的挑战与机会。前文分析过,对于现代企业,尤其是处于高速成长和发展中的企业,有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么劳联怎样在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢?
第一、企业中高层领导加强对人力资源管理观念、理论的学习,树立正确的人力资源及人力资源管理的观念,同时在企业中要加强对员工的培训,强化员工人力资源管理的意识;
第二、知识经济时代是一个人才主权时代,也是一个人才赢家通吃的时代:所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权,人才不是被动地适应企业或工作的要求。劳联尊重人才的选择权和工作的自主权,并站在人才内在需求的角度,去为人才提供人力资源的产品与服务,去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入,而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义:一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会,其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力,越容易吸引和留住人才。知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素,具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性,巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性,使得资本追逐人才,人才选择资本,知识雇佣资本(比尔·盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志)。才智时代,人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。
   劳联实施企业的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样,已经形成了一个体系,确保了其功能有效完整地发挥。因此,劳联正确的人力资源管理,是在人力资源管理体系框架内的分块管理。劳联建立了人力资源管理体系、有效的开展了人力资源管理工作的环节如下:
环节1:制约机制
  充分了解企业三至五年的中短期规划,特别是企业的发展目标及实现此目标所采取的战略手段,只有企业的目标与战略明确,才能设计足以实现企业目标并与之相配套的组织架构。建立企业组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。特别是人力资源机构必须完善,否则就谈不上对企业整个人力资源的考评工作的开展。在建立薪资制度的同时,制订试用转正管理办法,新进人员和晋升人员的考核机制就形成;制订异动管理办法,范围含降级、平调、升级及调薪等内容,内部人才流动的渠道就畅通了;制订离职管理办法和合同管理办法等,薪资制度的执行可靠性就建立,有了这些,对人才的制约机制就形成。
环节2:职别说明
   组织架构建立好之后,企业的管理模式就确定,包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现,就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此,以企业组织架构为基础,就可以建立职等表,而有了职等表,又为制订资薪制度建立了基础。
关键点
1.一般资料分析
工作名称:工作名称标准化,按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。工作代码:各项工作按照统一的代码体系编码。工作地点。
2.工作规范分析:主要目的:全面认识工作整体。
(1)工作任务分析:明确、规范工作行为,如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度,完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。
(2)工作责任分析:通过对工作相对重要性的了解,配备相应权限,保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。
(3)督导与组织关系分析:了解工作的协作关系和隶属关系。包括:直属上级、直属属下、该工作制约那些工作,受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换,协作关系等。
(4)工作量分析:目的在于确定标准工作量。如劳动的定额,工作量基准、工作循环周期等。
3.工作环境分析
(1)工作的物理环境:即:湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间。
(2)工作的安全环境:工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。
(3)社会环境:包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。
(4)聘用条件:包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。
4.任职条件分析
(1)教育培训
受教育、培训程度,教育、培训经历、学历、资格。
(2)专业技能
对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、 工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识。
(3)行业经验
完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括:过去从事同类工作的工龄和业绩等;从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。
(4)心理素质
完成工作要求的职业性向,包括:体能性向,即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等;气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。只有对工作职别进行全面分析,才能对岗位进行有效、全面诉求、阐述。根据组织架构图及职等表,根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等,就可以对各岗位的工作进行定位,编写成为职务说明书。再对职务说明书中所描述的内容,首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等,以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整;再进行岗位分析,评估其工作量大小,以确定此岗位所需的人数,分析整个管理组织架构所需的人数,就完成定岗定编。只有明确职级、岗位,才能进行下一步考评工作的开展。
环节3:考核体系
    根据岗位职务说明书,就明白了各岗位的工作事务,为了顺利完成各项事务,就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等,当然,不是所有事务都需要通过四个环节来完成,有些只要三个或二个环节即可,这样就形成了权限划分表。有了权限划分表,完成各种事务的工作流程也就建立了,同时,各岗位之间的工作接口也明确了,各岗位都按权限划分表的规定去做工作,企业的流程规范化就实现。根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定,结合参照企业各阶段的目标及分解到各岗位的任务,并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分,就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施,员工工作实绩的好坏就一目了然,企业根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣,企业的激励体系就建立。只有权限划分清晰,才能明确职责与义务,才能进一步完善人力资源考评体系的相关检核标准与推进考评工作开展。
环节4:保障机制
    通过了解本地区同行业的基本工资水平,了解企业创利能力及分配原则,评估企业利润增长率,根据劳动法要求、根据企业的定编要求,就可以编制企业薪资总预算及年度增长方案,再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素,就可以划定各岗位的工资水平及增长比例,再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目,以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间,企业的薪资制度就建立。根据企业的用人宗旨,作为薪资制度的延伸,对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等企业政策予以明确,制订出福利管理办法,从情感方面来吸引人才和留住人才,让员工能够安居乐业,对员工的保障机制就形成。只有完善薪酬体系,保障员工权益,才能更好留住员工,激励员工为企业服务。
环节5:人才储备
   根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和企业定岗定编的要求,将企业现有的人员与所设置的岗位一一对号入座,就很容易发现哪些岗位人员有富余,哪些岗位人员需要调整,哪些岗位的人员必须淘汰,哪些岗位人员需要补充,有哪些新岗位,在什么时候设立,在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等,就一清二楚。由此,企业的人力资源规划就清晰。为了确保员工能与企业同步发展,同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求,员工自身水平必须不断提升,因此,必须对员工的教育投资做出年度预算,再根据预算和员工的成长需求,按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育,实施培训后,将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩,人才培养储备的目的就可以达到。
 
        
 劳联构建人力资源共享服务中心所面临的挑战 
 
 
 
  人力资源共享服务中心是一种新的管理模式,在国外发达企业里已经得到成熟的应用,但在国内的企业实施它,还面临着不少挑战,主要有观念转变的挑战、管理基础配套的挑战、信息技术支持的挑战以及劳动政策法规方面的限制。
 
1、观念的转变的挑战
 
习惯于金字塔式传统管理的人力资源管理,面对集中的共享服务,由管理者转向服务和支持者,这需要管理层的观念做大的转变。同时在实施了共享服务后如何实施集团统一的管理,这需要以新的观念和意识来推动组织变革,适应变革。
 
2、管理基础配套的挑战
 
实施集中共享服务的前提是管理流程的梳理,流程再造。管理基础的提升、管理的标准化和程序化。因此在实施共享服务中心构建之前必须对组织的各种人力资源管理流程进行重新梳理和变革,只有这样才能保证共享中心的顺畅运行。
 
3、信息技术支持
 
实施人力资源共享服务,信息技术是基础。因此企业要在组织变革,流程再造的基础上引进管理信息系统,实施信息系统,基于信息系统的共享服务如虎添翼。只有应用信息技术才能实现数据集成,提高共享服务的效率,使跨地域的远程服务与支持成为可能。
 
4、劳动政策方面的限制和障碍
 
目前我国的劳动合同管理、社会保险管理由于受政策的限制,尚属属地管理。因此在集中共享服务上还受到限制,实现跨地域的集中管理服务有较大难度。
 
总之,构建人力资源共享服务体系是一次组织变革和管理的突破,它受到各方面的限制也面临着挑战,因此企业要循序渐进,不可一蹴而就。
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Tags:劳联 雇工宝 工伤保险 纪德力 劳务外包十大品牌 责任编辑:laolian
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